融智周辉：产品线和资源线建设的六大分离

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技术型企业组织建设的原则是什么

技术型企业与一般企业有差别，既要关注财务指标和市场指标，即通常说的产出；也要关注货架建设，即技术积累；同时更要关注员工能力的提升和任职资格，即企业产出的三个交付：

1. 面向市场成功和财务成功的商业交付

2. 面向CBB及产品平台的货架知识交付

3. 面向员工任职资格提升的能力交付

技术型企业如何在确保产出的同时实现技术积累及员工任职资格能力的提升，完成三个交付，是必须解决的难题。

因此，技术型企业的组织建设须遵循以下五个原则：

1. 有利于按产出线和专业分工的原则

·    基于产出的核算原则，将每一个项目当成一个投资，分阶段评审，明确产出的绩效管理

·    以产品树为横向，以产品定产出线；以技术树为纵向，以专业定资源线。突出产品线的产出、资源线的专业

·    专业技术领域不增加的情况下，增加项目不增加部门，产品规模的扩展不带来组织规模的扩张

2. 有利于建立人员按专业的职业生涯设计，建立每个人的专业方向、归属感

3. 有利于对产出按项目方式管理和控制

4. 有利于按产出建立跨部门的团队，全流程全要素的进行项目和产品开发

5. 有利于建立委员会对项目的评审

基于以上原则，技术型企业通常实行矩阵管理，产品线对产出负责；资源线对技术积累和人的任职资格培养负责；大型技术型企业设立委员会对规划和决策负责。

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技术型企业活动的层次如何划分

通常技术型企业组织的活动划分为三层：规划层、产出层和资源层。

图1  融智技术型企业活动层次模型

规划层主要把握方向，创造更多的机会，对决策负责，对评审负责，一般由委员会及支撑委员会运作的相关职能部门构成。

产出层根据商业模式分为技术开发产出层、产品开发产出层、解决方案产出层。

资源层主要为产出层提供合格的资源并对资源进行管理，包括体系建设、人员培养、本体系的专业任职资格、专业流程制度建设，一般包括产品线的职能管理部门、各个专业的研究部以及其他方面的管理职能部门。

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典型技术型企业的组织架构

根据技术型企业的活动层次划分，其对应的组织形态有以下三种：

1. 委员会：对规划、评审、决策负责

2. 产品线：对产出负责、按照项目方式运作

3. 资源线：对人的培养、成长、知识积累和职业通道负责

典型的技术型企业的组织架构，应该包括以上三种形态，典型组织架构如下图所示。

图2  融智技术型企业的组织结构模型

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以产品为中心，面向客户的组织体系的六大分离

建立以产品为中心，面向客户的组织体系，要进行以下六大分离：

1. 技术开发与产品开发和预研分离。

技术体系的核心业务是：

(1) 构建技术平台，形成技术储备和技术货架，发现新的技术增长点；

(2) 建立技术标准和技术规划，形成核心技术主动引导客户，并在技术上领先竞争对手，同步培养优秀的技术人员，提高行业影响力。

产品体系的核心业务是：

(1)  以成熟技术和平台快速、低成本的满足客户的要求；

(2) 在周期、成本和可靠性，以及可生产性和可保障性上领先对手，在市场和财务指标上构建核心竞争力。

预研体系的核心业务是：

(1) 对未来的技术和产品进行探索和研究，形成企业的技术储备；

(2) 提高企业技术领域的影响力。

2. 市场体系与销售体系分离。

公司的营销活动通常分为市场需求、产品规划、产品策划以及产品销售。技术型企业的市场需求、产品规划和产品策划需要更高级的熟悉技术和业务的人员来担任，因此通常情况下市场部和销售部是不同的两个部门。

市场部主要由熟悉技术和业务的人构成，通常情况下要求研发的高手和高水平的客户经理转入市场部以便进行市场需求和产品规划，客户经理更多的是在各个区域或客户所在地进行客户关系管理、客户维护、销售过程的控制。

市场体系的业务是营造好的市场环境，做好路标规划和产品规划，主动引导客户，并做好产品的市场需求分析，拉动研发开发新产品，制定营销策略。

销售体系的业务包括：客户关系管理、销售过程管理、服务管理和市场管理。

3. 产品线与资源线分离。

明确不同类型的产出模式和产出流程。

(1) 产品线：对产出负责，按照项目方式运作

(2) 资源线：对人的培养、成长、知识积累和职业通道负责

由于产品线有项目、有预算，资源线有人，产品线通过项目方式与资源线签订资源承接或任务外包合同，资源线在年底进行核算其从产品线获取的内部收入以实现内部虚拟盈亏平衡。

4. 决策与职能体系管理及职能体系执行分离。

(1) 委员会：进行决策的机构

(2) 职能部门：进行体系建设和决策支持、组织监控以及绩效管理的部门。

需要注意的是职能部门的职能要下沉到业务部门中去，即业界通常说的HRBP等。比如，华为公司各部门分别建立了运作管理部和干部部，直接管理本部门的项目管理、成本管理以及人力资源管理，行政上对本部门领导负责，业务上归口相应的职能部门。

(3) 业务部门：不仅要完成本部门的工作，还要完成本部门的管理工作，即执行人力资源、财务管理、质量管理等相关部门在本部门的直接管理工作。

通常职能部门将目标和决策交给委员会负责，支撑委员会的日常工作，在委员会休会期间，职能部门具体执行决策。职能部门的主要工作不是替业务部门进行某项事情的管理，而是制定规则、制度和流程、进行监控，职能体系具体的项目管理、质量管理和人力资源管理统统交由业务部门自己管理。

5. 系统设计与实现相对分离。

体系设计在公司解决方案部设计，系统设计在产品线解决方案部设计，项目或产品设计由PDT系统设计师设计，系统实现由各项目成员完成。

设立解决方案部或系统部的目的是鼓励公司高手参与规划和设计，保证研发质量，同时低水平的研发人员从实现经验积累开始，逐步上升到系统级工程师，进行系统设计。如华为公司，在公司和各产品线设立解决方案部，在PDT中设立系统级工程师，以实现系统设计与实现相对分离。

6. 开发与测试和验证分离。

产品、技术、项目开发由跨部门的PDT团队负责完成，是否能够进入下一阶段，则由质量、测试部门负责，因此设立独立的测试部门和验证部门可以有效地保证产品的质量，在设计的过程中解决产品的问题。

并不是所有企业都可以实施矩阵管理，实施矩阵管理须进行产品线和资源线建设并实施六大分离。产品线建设立足于产出，完成面向市场成功和财务成功的商业交付。资源线建设立足于核心技术的提升和专业人员的培养，完成面向CBB及产品平台的货架知识交付和面向人员任职资格提升的能力交付。

组织建设不一定一步到位，但活动必须到位，关键人才必须培养。
（本文节选自周辉《产品研发管理》第三章）