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融智周辉：先细分市场 明确需求 找准对手 再设计卖点 基于技术货架开发产品


2022-03-08 16:53:29 阅读数：



—  01 —

尴尬困境

 

 

一家国内老牌化工企业，通过持续的技术开发，形成了一定的技术货架和平台，经过配方和工艺设计的改进，新推出一款S产品，其综合技术指标远远超过国内企业，特别是在产品的加工性能和加工安全性能方面，甚至能够与国际一流企业一较高下。
 
考虑到技术性能的领先性，同时迫于成本的压力，S产品在推向市场时，其采取的定价策略是高于国内同类竞争对手，同时低于国外一线大牌。
 
产品团队认为，S产品与国内对手相比性能领先，综合质量优势明显，价格理应贵一点；与国外厂家相比，虽然产品综合质量有点差距，但胜在价格便宜，性价比高，也有自己的独到之处，因此他们对产品推向市场充满信心。

 

然而，一年下来，S产品销售毛利只做了不到1000万，达不到产能的十分之一，基本收不回成本，市场的反应和产品团队的预期相差太远。
 
中低端市场，国内最大竞争对手，在S产品上市之初，就对自己的拳头产品进行了重新定位，凭借其成熟的销售渠道和灵活的销售方式不断降价，最终价格已经逼近生产成本，大力挤压S产品的生存空间，在中低端市场上对S产品形成全面碾压之势。
 
高端市场，国际一流化工企业，依靠过硬的产品质量和华丽的品牌光环，牢牢把控国内高端市场，无论是在综合技术指标还是在品牌影响力方面，S产品都无法与之抗衡。

 

陷入高不成低不就的尴尬困境，S产品该如何破局？

 

 

— 02 —

探寻解决路径

 

 

融智顾问团队在与该企业开展IPD及增量绩效管理（IPM）的全面合作后，针对S产品面临的困境提出了三个要解决的问题。
 
第1个问题，我们到底要进入哪类市场？
 
在选择合适的细分市场时，必须充分考虑市场规模和可成长性。好的细分市场不仅市场规模大，而且三年内或更长时间内能够持续增长。
 
通过市场调研与分析，根据客户需求特征我们将整个市场分为四类：低端市场、中低端市场、中高端市场和高端市场。
 
低端市场容量小，客户逐步在退出，应果断放弃，而高端市场的客户对国外知名品牌的忠诚度过高，很难撬动，暂不进入。
 
中低端市场和中高端市场则具备市场容量大，成长性强的特征，必须进入。
 
第2个问题，我们的竞争力如何？
 
竞争力最直接的体现就是产品的市场份额，而获得市场份额的关键在于产品是不是有卖点。
 
卖点是针对竞争对手而言的。在中低端市场上，我们的对手主要是国内厂家，最大的对手是重庆C厂。在中高端市场上，我们的主要对手则是国外一流化工企业。
 
我们将问题进一步细化，在中低端市场上，与重庆C厂相比，我们的卖点在哪里？

 


图：中低端市场竞争分析

 

 

结合上图我们可以看出，S产品在功能性能、质量方面远远高于对手。然而，我们忽略了，中低端市场的客户更关注的要素是价格、服务能力和交付速度，尤其是价格。重庆C厂正是依靠其低价和渠道的优势，俘获了广大客户，长期霸占60%以上的市场份额。在这类市场上，S产品团队所引以为傲的“卖点”根本就不是客户关注的。
 
在中高端市场上，与国外的主要对手相比，我们的卖点在哪里？

 

 

图：中高端市场竞争分析

 

在中高端市场上和国际竞争对手相比，我们的差距非常明显。功能性能、质量的优势不够突出，品牌的影响力太弱。而这三项又恰恰是这类市场上的客户最关注的要素。
 
通过以上对比分析，产品团队完全理解了，原来我们自以为不错的产品，在任何一类市场上都没有独特的卖点，而竞争力要用市场份额说话，要靠卖点去博取。
 
第3个问题，我们的财务回报情况如何？
 
财务回报的核心在于产品的毛利率，毛利率由外部价格和内部成本决定，价格越高，内部成本越低，毛利率越高。
 
我们需要思考：产品的毛利率有多高？产品的毛利率可以进一步提高吗？公司对我们的业绩考核指标是什么？怎样才能完成公司要求的业绩指标？如果竞争对手打价格战，我们还能获得财务成功吗？
 

 

— 03 —

翻盘逆袭

 

 

带着对以上三大问题的思考，整个产品团队和融智顾问展开了激烈的研讨，形成了最终策略概括为：建立技术货架，构建产品平台，在产品平台上，针对细分市场形成产品矩阵，实现“ 低端低价要规模，高端高价要利润”。
 
必须进入中低端市场，同时抢占一部分中高端市场。中低端市场要规模，优化成本，降低价格，薄利多销；中高端市场要利润，做强品质，提升价格，抢占战略客户，打造样板点，提升品牌影响力。
 
一款产品，如何能够同时满足不同类型细分市场的需求？
 
必须改变开发模式，针对各细分市场，制定产品策略，形成产品路标规划，逐步占领市场。
 
1.改变开发模式，针对不同的细分市场，开发多款产品。在原有产品平台（V）的基础上，规划出R1规模产品（中低端客户）、R2核心产品（中高端客户）、R3战略产品（高端客户）、R4限量产品（针对性市场）等四个产品版本，形成产品矩阵和竞争策略。


 

图：基于技术货架和产品平台（V），面向细分市场开发产品（R），形成产品矩阵

 


2.针对中低端市场开发R1规模产品。适度降低产品的功能性能，大幅度降低产品成本，价格做到与国内厂家持平甚至略低，在获得价格优势的同时，保持功能性能和质量领先。
 
3.针对中高端市场维持现有的R2核心产品。价格不变，保持利润，与R1进行区隔。针对国外厂商服务差，交付速度慢的弱点，通过加强高层拜访及技术交流，针对某些中高端客户进行产品定制和加强服务，进一步提升产品的综合质量和竞争能力，获得中高端市场份额。
 
4.通过技术、品牌，延后开发针对高端市场的R3战略产品，逐步提升品牌影响力。

 


图：产品路标规划

 

 

短短半年，S产品所创造的毛利从1000多万提高到了8000多万，增长700%！产品的市场份额和品牌的影响力大大提升，可以说S产品最终获得了极大的市场成功和财务成功。

 

 

— 04 —

结语

 

 

今天，企业以一款产品包打天下的做法，已不合时宜。只有先细分市场、明确需求、找准对手，再设计卖点，基于技术货架开发产品，针对高、中、低端客户建立产品矩阵，才能在瞬息万变的市场需求和日益激烈的竞争环境中，获取产品价值，确保持续增长。