融智周辉：企业的竞争归根结底是管理机制演进的竞争

 

 

管理和机制的竞争不是盲目引进职业经理人，不是简单学习某种模式，更不是某一个职能部门孤岛式建立体系，而是要以经营为核心，建立一套融合互生的系统管理框架，通过增量绩效机制不断迭代优化，确保企业的可持续发展。

 

 

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企业要分步实现三大目标

企业战略的首要任务是活着并建立可持续增长机制，企业可持续发展必须分步实现三大目标：

1. 产品的市场成功

企业应该细分客户，面向优质客户解决客户的问题和痛点，充分分析竞争，构建产品卖点，让客户满意的同时占有市场份额。

2. 产品的财务成功

企业不能单纯为规模而规模，为市场份额而市场份额，必须在确保一定份额的基础上持续盈利。

3. 核心员工提升能力，涨工资，确保安全收入和归属收入

企业应该通过任职资格建设，提升核心员工的能力，首先要确保员工的安全收入，并通过核心员工的增量目标及独特贡献指标，在提升组织绩效的同时，同步提升员工能力与薪酬，确保核心员工有归属收入，实现减人增效加薪。

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经营中完善管理的八步骤

企业要实现以上三大目标，必须以优质客户为中心，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，通过以下八步骤优化迭代，在经营中不断完善系统管理框架直至建成体系。

图1  经营中完善管理的八步骤

第一，先梳理产品，梳理技术，梳理客户，建立技术、产品与客户的映射

第二，重构商业模式，形成核心产品和解决方案，通过优质客户的解决方案的定制带来新的技术需求的正向螺旋式上升的循环

第三，进行客户细分，寻找增量市场和客户，根据增量市场和客户设计“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励”，明确增量战略控制节点

第四，针对战略控制节点，聚焦配置核心资源，进行开放式预算和增量式预算

第五，针对核心员工，设计增量绩效，并将公司KPI分层，分解至产品线和节点，同步明确至个人的战略开关指标和独特贡献重点指标及部门团队建设指标，确保组织绩效成功之上的个人增量薪酬上升

第六，通过任职资格建设，牵引核心员工提升能力，并在业务的跨岗位实践中完善经营的经历

第七，通过经营分析预警，及时发现问题，并共同研讨解决问题的路径，不断对战略进行纠偏和优化

第八，通过需求和ITR问题管理，提高价值客户满意度，解决重大优质客户的痛点及问题，并不断完善产品包、工具包、服务包、礼品包

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增量绩效与IPD融合互生

企业管理机制的建设是一个系统工程，要求以产品为核心，横向打通从客户投资，到市场需求，到产品开发，到产品销售及交付和服务的过程，这是IPD建设的内容。

纵向必须有一个保证机制，必须在资源配置、绩效和薪酬激励及员工能力提升上匹配，确保IPD落地的同时，企

图2 融智IPD和增量绩效及任职资格互生模型

基于以上考虑，纵向要确保公司战略目标分解到客户群目标，以增量客户群、增量市场来构建产品策略，探寻增量战略控制节点，根据增量控制节点分配预算，构建组织和个人增量绩效和薪酬机制，并通过经营分析预警修正战略，实现正反馈循环，这部分内容即为增量绩效管理。

企业管理机制建设的最终目标是：横向打通IPD流程，纵向形成一套基于增量的分配机制，同步推行任职资格，以确保人员能力、薪酬与组织增量绩效同步提升。

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构建面向产出的增量绩效体系

不管企业是否建立了IPD，都需构建增量绩效管理体系，并逐步完善，以支撑和带动其他体系的发展。

增量绩效管理体系分为组织增量绩效（IPM）和个人增量绩效（IPI）两个子体系，组织增量绩效（IPM）包括相互关联啮合的六个流程。

图3 周辉组织增量绩效IPM模型

这六个流程将公司的客户梳理及组织建设和企业的战略目标及预算核算，绩效管理，经营分析及预警有效衔接成为一体。

通过产品线的划分构建面向客户的组织结构，同时进行客户细分，选择增量市场和客户，明确增量控制节点，并通过开放式预算聚焦配置资源，通过增量绩效明确激励模式，通过经营分析修正路径实现正反馈循环。

为了确保组织增量绩效的落地，企业的KPI设计划分为三层，即：公司组织KPI（一级）产出线KPI（二级）产出节点KPI（三级），同时将企业三级KPI分解到产出关键职位的个人IPI。

越是经济不景气时，越是有核心技术和好产品及管理好的公司，彻底摆脱低层次竞争对手的时机，不经历几次严冬，行业得不到净化，产生不了优秀的企业。