融智周辉：先开枪，后瞄准，成功开发新产品

 

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为什么新产品推出多以失败告终

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充分发挥市场体系作用

要充分发挥市场体系的作用。一方面，告诉研发人员开发什么样的新产品；另一方面，告诉销售人员如何卖新产品。

要想使产品成功推向市场，就要进行基于市场需求分析的产品规划，包括进入什么样的客户群，如何针对竞争对手设计卖点和开发卖点，进而确定功能和技术，这是产品开发首要的功课。

市场是衔接研发与销售的中场，也是研发和销售的沟通桥梁。构建市场导向的研发模式，必然以建立市场体系为前提，即从市场需求出发。这其中，鼓励优秀的研发人员进入市场体系，引导需求，是很有必要的。

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构建产品开发“铁三角”

中国企业研发最普遍的特征是，做产品开发纯粹为技术而技术，而没有市场经理去了解需求，也没有客户经理去寻找早期的客户群。通常产品是由项目经理来负责，项目经理把产品发布出去似乎就万事大吉了。

而研发体系较好的企业通常专门设有产品经理，产品经理是跨部门协同的，他会组织市场、研发、销售来组建一个团队，这个小团队由他来调配资源，把产品推向市场以后，产品的成败由产品经理及部门团队共同负责。如果客户有问题找到产品经理，他可快速定位问题并协调资源解决。

这涉及产品开发的项目组织架构，即构建“产品开发的铁三角”。

产品开发铁三角

国内企业往往在产品开发之前，缺少对市场的策划，更缺少对客户需求的理解。许多企业的技术做得很漂亮，但似乎没有吸引眼球的卖点，根本没有早期客户。应把技术开发、市场开发、早期客户开发都摆在同等重要的位置，而不能过于偏重技术。

在产品开发铁三角中，市场经理扮演了重要角色，发挥着衔接销售和研发的作用。市场经理本身应是懂业务的研发高手，在一线与销售员和客户交流，分析市场，分析需求，告诉研发人员开发什么样的产品。

更重要的其实还是组建跨部门的团队，包括市场经理、研发经理、客户经理在内形成一个产品开发团队，这个跨部门的团队对产品成功负责，这样就不会陷入研发人员开发产品时闭门造车，而销售人员又不能理解产品内核，导致产品卖不出去的困境。

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先开枪，后瞄准

热衷于先开发产品，并且一厢情愿地认为一定能够占领市场，即便是产品不够完美，也会寄希望于在销售过程中收集需求或者以领导的构想为需求。这是中国大部分技术型企业的惯常做法。

过去的产品是“先瞄准，后开枪”，这种方式是基于技术领先的；而现在的产品是基于市场竞争的，所以要“先开枪，后瞄准”。

这是因为，如今产品的生命周期越来越短，比如手机的淘汰升级只有三个月，通过先期的技术研发来实现产品的一步到位已成妄想，也就是说，把所有产品都做到完美以后再推向市场，往往会错过最佳时机。

产品开发团队需要做系列路标规划，针对细分客户群，快速开发产品，推出系列版本。