融智周辉：为什么要建立产品线和资源线

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为什么企业越大越偏离客户

当企业小的时候，公司没有设立很多部门，公司的高层领导和核心员工都围绕着客户进行工作，客户的所有问题都会第一时间得到响应，公司会表现出超强的效率，尤其是企业只有一个产品，公司的总经理实际就是产品经理，公司所有部门都围绕着该产品以客户为中心进行支撑和服务，企业充分实现了以产品为核心，共同面向客户的架构，这时候的企业组织如图1所示。

 
图1 小型企业只有一个产品时，时刻以客户为中心，面向产出

当企业越来越大的时候，公司的重心随着公司的发展在不断变化，公司不断地加强管理，建立各类纵向的部门，尤其是加大了职能部门的建设。在每个部门底下设立了更多的职位，研发部、销售部、采购部、制造部、人力资源部、财务部等各部门人员越来越多。

每个部门都试图建立自己的体系，“孤岛式”改革，使部门的等级越来越森严，部门的“墙”越来越厚，各部门KPI复杂，甚至有的部门的KPI完成得越好，别的部门的KPI越差，无意识地为别的部门设立了陷阱。企业内部无法横向打通，外部对客户响应越来越慢，从客户需求响应到面向客户交付的周期越来越长，内部的协调越来越多，无法聚焦到产出和客户上，各部门员工面向部门经理，部门经理面向高层领导，高层领导的重心越来越集中在内部，如图2所示。

图2  各部门面向领导，领导面向公司老板，老板越来越没有时间面向客户的组织架构

在以上组织中，没有人对产出直接负责，所有的人都对部门或者上级负责，产出的效率越来越低，整个企业的组织表现出以下一些大企业病：

• 坚固的部门之间的“墙”；

• 只关注各自孤立的活动；

• 只关注各自孤立的指标；

• 只关注上司的感觉；

• 只关注局部的效率；

• 人员流动困难；

• 分段管理，没有人对产出的全流程负责；

• 按职能改革，导致产出线越来越难；

• 产出线除了服务客户，还得伺候公司各职能部门。

  
  

通常这个时候，很多企业为了强化管理，在各职能部门安排了公司最优秀的主管。大部分企业建立了面向部门的KPI体系，导致各部门只顾自己的KPI指标，产出线越来越难；企业高管的重心都放在内部协调和自己所分管部门的KPI上。有时虽然各部门的KPI很好，但是总体效率低下，导致全公司有考核有计划的内卷。

从客户需求到产品开发、到产品销售、到产品交付及服务，中间环节复杂无法全流程打通，企业的产出线业绩开始下滑，导致很多企业怀疑KPI是否有用，进而又去学OKR。如图3所示。

图3  产出线分段管理，离客户越来越远

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产品线和资源线的产生

1. 如何保持小企业的灵活性，面向产出，又能够建立大企业的管控体系，同时提升员工的能力？
2. 更详细的说如何建立以客户为中心，所有部门为客户和产品服务的同时，同步提升能力的组织体系？或者说谁负责绩效管理？谁负责能力提升？如何让产出及响应客户更顺畅？

    

针对以上思考，有的企业开始设计专门的组织机构直接负责客户，进行需求收集、产品开发、营销及交付和服务，通常我们叫“产品线”。产品线负责产品的市场成功和财务成功，以横向表示。其他的部门将人员下沉到产品线，或者承包产品线的任务，或者负责提供合格的资源和保障，通常我们叫“资源线”。产品线和资源线的交叉，我们叫节点，这样的组织机构如图4所示。

图4  融智以产出为中心的组织架构

产品线又可以拆分为产品规划、产品研发、产品营销及服务交付。有的公司将产品线定义为事业部，包含了销售及服务。产品线和事业部的区别是，产品线只包含研发和市场，而销售和服务归并到区域管理，共同承担指标，中间通过公司进行交叉协同管理，而事业部将研发、市场、营销及服务统一管理。

中小企业不建议推行事业部制，推荐产品线管理研发与市场及支持交付，销售和服务由营销统一归并管理，二者共同承担指标，出现冲突时，由公司协调。

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建立产品线的好处

全流程的产品管理分为三大阶段，如图5所示。

图5  全流程产品管理的三大阶段

这几个阶段对应的流程叫做产出流程，包括：

1. 产品规划流程，其团队为PPT；

2. 产品开发流程，其团队为PDT；

3. 产品营销及服务交付流程，其团队为LMT。

    

这三个流程通常会统一到产品上来，并由一个部门统一全程管理，这就是我们所说的产品线管理。因此，产品线的定义如下：

1. 面向产出和客户，对产品的全流程负责，承担财务指标；
2. 从需求到交付统一全程管理（在销售服务阶段由营销负责，产品线配合，公司协调冲突）；
3. 在产品规划阶段，完成客户投资分析、客户需求分析、客户问题及痛点分析、竞争分析、卖点设计和需求分类及产品规划。通常由产品线的总经理直接负责，产品线市场部和研发参与，形成产品规划的铁三角（PPT）；
4. 在产品开发阶段，通常以新产品开发的项目形式体现。通常由研发、市场、早期客户经理构成产品开发的铁三角（PDT）；
5. 在产品营销及服务交付阶段，通常以销售项目的形式体现。通常由研发、市场、客户经理和服务交付经理构成产品营销及交付的铁四角（LMT）；
6. 涉及产出的所有元素，包括研发、销售、市场、采购、生产及中试测试等以强矩阵或弱矩阵方式参与并为产出统一服务，由产品线统一进行绩效管理。

一个完整的产品线内部架构如图6所示。

图6  完整产品线的内部构成架构

企业建立产品线的好处是：

1. 直接面向客户；
2. 承担财务指标；
3. 能够实现围绕产品线做内部虚拟收入的增量分配；
4. 虚拟核算，尤其是节点核算更清晰；
5. 绩效考核层次化，公司考核产品线，产品线考核其他参与节点；
6. 以客户为中心的价值导向清晰；
7. 针对产品线增量分配考核清晰。

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建立资源线的好处

当企业的产出流程和产品线明确后，实际上产品线确定了对市场成功和财务成功的目标，解决了公司绩效管理责任人的问题。而公司的管理流程、体系建设和人员的能力提升需要有专门的组织解决，这个组织叫资源线，资源线的定义及职责如下：

1. 资源线是为产品线服务，为产品线提供优秀的资源；

2. 资源线负责本专业、本领域体系建设和支撑产出的流程建设；

3. 资源线负责本专业、本领域人员的任职资格体系建设。

    

企业的资源线通常分为：专业技术资源族、营销资源族、管理资源族、供应链资源族。如图7所示。

图7  技术型企业的活动层次图——周辉活动层次模型

企业建立资源线的好处是：

1. 每个人有专业归属；

2. 每个专业和领域由专门的人负责任职资格体系建设，包括培训、通道、职业晋升标准；

3. 资源线配合产品线，完成产品线交付的工作或将人员输送给产品线，更好的体现了以产品为中心；

4. 实现流程建设和人员能力提升，提高效率，降低成本。

    

值得注意的是，产品及营销体系本身也是资源线，下沉到产品线成为产出业务节点；同时，财务、人力资源和项目管理等专业也是资源线，他们下沉到产品线为管理节点。

同时，更应该注意的是，每个人都要明白，有两个上级在管理，一个是资源线，或者说所在部门，其不管绩效，只管能力；另一个是产品线，产品线管理绩效，不参与产出，就无绩效工资和奖金。

综上，企业的组织越扁平、越贴近客户、越贴近产品，效率越高。企业建立产品线的目的是贴近客户和面向产出，分层管理，以利于有效进行核算，鼓励产出职位对市场和财务成功负责。企业建立资源线的目的是培养合格的人才和建立专业知识及技能货架，提升效率。企业应快速摒弃职能制，降低组织层次，建立产品线和资源线，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人员能力提升负责的围绕产出的组织架构。