融智周辉：以客户产品业绩增量为核心的系统咨询领行者

融智周辉：以客户产品业绩增量为核心的系统咨询领行者

文：《中外管理》记者齐心

“企业经营的本质应该回归到以产品为中心，实现市场成功、财务成功和核心员工提升能力涨工资的三个经营目标，同步建立如何挣钱、如何分钱、如何花钱的机制。”

“企业是一个演进的生命体，是一个动态进化的过程，不同阶段的业务策略和管理方法也不相同，企业应该以经营为中心，在经营中解决管理问题，并分步演进完善机制及体系。”

“企业员工满意度不是越高越好，而是核心员工的满意度越高越好，要减少对低端员工的赋能。”

“企业客户满意度不是越高越好，而是价值客户的满意度越高越好，要降低对低端客户的服务。”

.......

这是记者在“融智第十一届产品管理（IPD）和增量绩效管理（IPM）实战营——专门培训产品线总经理”课程上听到的讲课内容，讲课的人正是北京楚星融智咨询集团创始人周辉。同时，记者选择了数个融智具有代表性的行业头部企业客户（中国航天、海信、科大讯飞、驼人集团、航空301所、启明星辰等）进行了深度交流，见证了客户对融智的赞誉：“方案极具系统性和连续性，定位问题极其准确，推动能力极强，对经营负责，在经营中沉淀管理、在演进中培养人员，通过业绩对赌实现收益与客户咨询效果挂钩.....”。

离开华为——完善经历再创业

周辉曾经做过华为产品线副总裁，是当年华为公司研发体系中从技术走向管理的，也是华为项目管理的奠基者、华为研发管理体系创始人之一。

2002年，在全程主导完成整个华为研发体系（IPD）的管理改革后，令人不解的是，周辉选择了离开华为。

回顾此段经历，周辉的解答是，经过系统地思考，他认为产品管理（IPD）对中国的企业构建核心技术、建立共享货架、面向细分市场开发产品、以财务成功作为评估研发的标准，有极大地推动作用，对创新型国家建设有巨大的意义。

令人没有料到的是，周辉并没有直接创立咨询公司，而是为了验证华为这套管理体系是否在中国的中小企业行之有效——是IPD的成功?还是华为本身业务赛道领先?亦或是华为其它体系的配套造就了IPD?带着这样的问题，周辉选择了去上市公司完善经历、验证管理。

周辉先后担任了上市公司的营销总裁、CEO等职位，完成了人生中所有职位都做一遍的经历。基于在企业推行IPD的亲身实践，周辉认识到:“IPD是一个企业商业模式的转型，是一个系统工程，中小企业盲目照搬华为的流程和管理模式是一个极大的误区！”为此，周辉针对中国的高科技企业，尤其是针对央企和上市公司（不能像华为一样有全员股权激励），如何推行IPD、如何建立有效的增量绩效激励进行了深入的研究，完成了《产品研发管理》和《增量战略绩效》两本管理书籍的创作，形成了一套完整的系统管理体系，开启了中国系统咨询的新模式。这套体系的核心思想是：“IPD与增量绩效及任职资格联动,在经营中解决管理的问题,选择优质客户，面向细分市场开发产品。”此套体系的构建，为融智的系统咨询打下了坚实的理论基础。

 以产品为核心的系统咨询首创者

2005年4月，周辉创办了融智咨询。

谈到系统咨询思想的形成，周辉还透露一个小插曲，周辉所著的第一本书《产品研发管理》面世时，因其中不是单纯讲华为的故事，而是回归产品原理，回归大量实践方法论的内容，获得了企业的广泛认可，销量一下子就达到了10多万册。周辉原计划第二本书是写核心技术管理，但随着产品研发管理(IPD)的推行，他发现单纯地推行产品研发管理（IPD），不建立一套增量绩效管理机制，不解决费用包的划分，不建立开放式预算，不针对增量、存量区别对待，不建立任职资格的评价体系，单纯推产品研发、推技术管理落不了地。于是，周辉提前写了《增量绩效管理》这本书。目前这两本书，已经被业界誉为IPD推行落地及企业绩效改革的“圣经”。

这两本书的出版，奠定了融智系统咨询的理论基础。尤其是在《增量绩效管理》这本书中，基于企业如何有效持续发展，周辉提出：“企业是一个完整的生命体，是一个系统的演进工程，企业不能简单的单模块地发展，更不应该盲目地学习华为、照搬华为，为此周辉提出了‘企业系统发展的管理互生体系-三六三模型’”，并在国内首次总结提炼出了“以产品为核心的系统咨询”的框架。即：“选择好客户、构建好产品、创新好技术、培养好人才、塑造好文化，构建好机制。”

“三六三模型”，帮助中国企业有效地解决了系统管理问题，已被中国上百家行业领导者引进使用，并取得了良好的业绩。

 客户成功是衡量咨询效果的唯一指标

周辉感慨，“一个华为“救”不了中国，只有一群“华为”才能“救”中国！中国的企业只有走技术创新和产品化道路，并建立增量绩效机制，民族企业才能真正地强大起来，国家才能强盛。”基于这样的一种情怀，经过近15年系统咨询的实践，基于融智辅导的客户持续成长，融智在行业中树立了极好的口碑，奠定了其在行业中的领先地位。

15年来，融智累计服务了上千家企业，培养了上百家细分行业的领军企业，咨询客户中，80%持续合作3年以上，50%持续合作5年以上。更令人惊叹的是，所有与融智深度合作咨询的客户，前3年都实现了业绩翻番。比如：中国航天、中电29所、烽火通信（600498）、启明星辰（002439）、广联达（002410）、科大讯飞（002230）、海信视像（600060）、、双胞胎集团等这些涵盖IT通信、军工、新能源、医药、快消等行业的领军企业，他们在获得业绩增长的同时，通过融智均找到了演进发展路径。

面对记者“融智通过系统咨询，尤其是咨询业绩对赌，在帮助客户取得了规模化的成长的同时，融智也获得了巨大的成功。融智有什么成功经验？”的问题，周辉坦言，咨询行业，看上去门槛很低，实际上门槛很高。要想可持续成长，必须要不断深入业务创新，坚持对客户的成长负责、必须坚持挣“慢”钱且富有家国情怀的价值观。

咨询行业，绝对不能简单地为管理而管理，也不能简单地扩充规模，而是要深入到客户的业务，深入到客户的产品，要像客户的CEO一样深入地思考客户的问题，把企业当成一个演进的生命体，定位不同阶段对应不同方案，尤其要亲自与客户的客户进行交流和访谈，并分析是否有增量且可持续成长。

周辉告诉记者，融智有一个特别重要的系统调研流程，即：在接一个项目之前，周辉会亲自进行详细的调研，进行产业链研究，基于客户的产品战略，明确地提出增量路径，并与对方的高层领导及客户深入交流，明确了增量路径，才会签订合作协议。

比如在融智与双胞胎合作之前，由于新进入饲料养殖行业，周辉与双胞胎的董事长及5位高管，一起深入到双胞胎大客户的养猪场进行了深入的探讨和交流。周辉为了解决航天高密度的发射问题，从头到尾深入学习了航天行业业务，并与客户进行了多次的深度交流。

咨询公司要想成功，必须站在企业的角度，不能为管理而管理，必须围绕着企业的增长而努力，评价咨询是否成功的唯一标准就是客户的持续成长。

为了让客户能够持续成长，融智不仅关心客户的市场成功、财务成功，更关心客户的产品竞争力和技术竞争力提升，尤其在培养核心员工的管理能力上尽心竭力。为此，融智设立了”管理创新研究院“，周辉亲自担任院长，进行了大量的管理创新，总结、提炼和发明了众多行之有效的工具、方法、模型：三级计划体系、VRM模型、十元增量薪酬体系、五种客户分类方法、基于节点的“一客户一产品一策略一模型一队伍一激励”的六个“一”策略、开放式的预算、五类绩效指标（IPM）、基于产品七层货架、基于产品树、技术树的FFBD定义、基于人均毛利薪酬的关系......

融智不仅坚持“客户成功是衡量咨询效果的唯一指标！”这一铁律，同时，融智更坚持主动选择客户。融智有自己选择客户的标准：包括领军人物要具有强烈的使命感、责任感，中高级干部要有一种开放的学习心态，有核心技术和产品等等。

基于周辉在华为长年做技术管理的一种情结，是不是有真正意义上的技术创新，是他更为看重的。因此融智选择与创新型企业共同发展，只有技术创新才代表着国家的发展方向，美国的“实体清单”反而成为融智选择企业最先决的条件，周辉觉得必须先把这些企业服务好，只要这些企业有需求，他们马上就会去对接落地——毫无疑问，这背后是担当和家国情怀在做着支撑。

“融智为什么近3年来一直保持在一个多亿的规模，而人均毛利却能达到300万？”记者问道。

周辉认为，融智的人均毛利一直在300万以上，是因为融智一直坚持“放弃规模，选择客户，亲力亲为，敢于对赌。”本着真正对客户负责的角度，融智坚持只做系统咨询，坚持所有顾问不外聘、所有项目不外包，坚持周辉本人亲自做总体方案设计。

“在融智做事绝不能为了单纯挣钱，更不能为了挣‘快钱’而不顾交付质量和客户的成长，而是要本着把中国的中小企业做强做大的愿景，为国家做贡献。”这就是“融智人”必须要有的情怀，周辉向记者坦言，为此融智流失了不少顾问，他甚至挥泪斩马谡般请几个价值观不符的合伙人离开。

咨询业的未来：建立行业数据、系统咨询、分步演进和完善

记者问：您对咨询行业的未来是怎样思考的？您认为咨询行业未来会是一个什么样的格局？

周辉：伴随着中国经济的发展，咨询行业在促进企业可持续发展发挥着越来越重要的作用。从改革开放到今天，咨询行业经历了4个阶段的变化，从引进国外的咨询服务和学习理论，到中国的教授讲管理原理，到中国的本土职业经理人进行专业模块咨询，发展到今天融智倡导的系统咨询，趋势逐渐清晰。

未来下一步，一定是基于客户的业务、通过人工智能（AI）建立行业数据库和数字化平台，把客户当成一个生命体，基于行业数据，与客户一起成长演进的一体化的咨询体系。

基于以上的判断，周辉认为咨询行业一定要具备三个竞争力：

第一个是咨询行业必须和业务相结合；

第二个是要定位客户的发展阶段，针对每个阶段要有系统演进方案；

第三个是基于人工智能（AI）和IT工具，对企业的智能诊断、数据分析并建立行业经营数据库，通过数字化来实现企业的市场成功，财务成功及核心员工能力提升作为目标的系统化解决方案。

记者最后问，作为华为成功的亲历者，您对目前大家都在学习华为的现象，有什么建议？

周辉认为，一方面对众多企业人士学习华为很欣慰，但同时对大家盲目地学习华为，甚至简单粗暴的照搬华为流程的学习方式深感忧虑。因为，企业是个演进的生命体，有不同的发展阶段，企业一定要清晰定位自己的阶段，不能将华为的“故事”直接搬到自己的企业来引进，要回归原理、回归经营、回归产品，学习华为的机制建设，而不是单纯照搬现在的华为。

谈及未来，周辉充满了信心，他表示：融智坚持系统咨询分步解决客户问题，坚持以产品为中心融入客户的业务，坚持与客户的业绩对赌共同成长，坚持放弃规模，坚持亲自实践、亲力亲为，坚持建立创新研究院，坚持通过人工智能建立行业数据库实现企业的数字化。

我们有理由相信，未来中国更多的头部企业一定会与融智共同成长！