融智与东阿阿胶启动第三次战略合作，迈向百亿阿胶，融智首席顾问周辉再谈增量绩效

2019年1月20日，融智首席顾问周辉老师受邀，作为中外管理标杆企业课堂的特约专家，走进东阿阿胶。

课堂上，周辉老师详细讲述了如何进行细分客户，构建IPD和增量绩效，实现节点管理和个人IPI。明确客户分为5类8象限，将战略客户变成大客户，将大客户变成价值客户，放弃低端客户。同时，每个产品对每个客户用不同策略和财务模型，并建立“铁三角”团队，实现六个一：“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励”。

融智“增量绩效”核心思想：强调企业要用毛利核算，用增量核算，而不是用体量核算。更强调，企业要抓住增量控制关键点，同时设计年终奖，设计增量活动工资，设计对赌激励，设计持续增长奖。

周辉老师整个讲授过程，语言风趣幽默，案例与业务紧密贴切，现场互动热烈频繁。深受随行企业家的认可。

同时，融智与东阿阿胶携手共同确定了由60个亿到120亿的目标，为第三次战略合作拉开了序幕。

【精彩内容分享】

1.    产品包设计

产品包含四个包：产品包、工具包、服务包和礼品包。

以手机举例：产品包就是手机、工具包就是卡针，礼品包就是手机抽奖活动，服务包就是售后服务。

如果将产品包相当于是个美女，只要长得漂亮，什么都可以不要。你要长得丑，工具包就是劳动，你也有卖点。你长得丑，又不爱劳动，就是服务包，你的态度要好。你长得丑，不爱劳动，又不温柔，你的嫁妆就要厚，这就是礼品包。你要长得丑，又不爱劳动，性格又不好，还没有嫁妆，那谁娶你。

2.    问题与痛点

不是所有问题都是痛点，痛点是必须解决的问题。

说一个人眼睛近视是问题，说太瘦，也是问题。但是说肝上长了个东西，疑似癌症前兆，这就是痛点。研发的人经常花精力去治疗近视眼，去研究为什么瘦，却不去研究肝上的问题怎么解决。所以痛点的识别一定是研发的高手要去一线，贴近客户才能获得。

3.    定价与成本

成本包括：采购+制造+研发+营销+管理+公司净利润，有些产品打平采购成本即可，有些产品打平现金流成本即可（采购+制造），并不所所有产品都要分摊管理和净利润。

低端产品只分摊采购成本加制造成本，目的就是阻拦竞争对手。中端产品还要打平研发费用，高端产品必须上交净利润。这叫产品的财务成功，没有规模就没有财务成功。先有市场成功，再有财务成功。没有市场成功坚决不补贴，四无产品坚决不补贴。

4.    客户分类

客户分为利润客户、非利润客户、战略客户、大客户和价值客户。守住价值客户，放弃非利润客户。将战略客户转为大客户，将大客户转为价值客户。不同的客户要设计不同的策略。

企业最怕：第一，价值客户流失；第二，战略客户转不了大客户；第三，大客户都是非利润客户；第四，非利润客户过度服务，消耗了资源。所以，针对不同的客户，投入的产品配置、定价及服务策略都是不同的。

5.    建立个人增量绩效考核IPI

个人增量绩效IPI指标包括：开关指标、组织指标、个人重点指标、部门指标和防火墙指标。

个人增量绩效指标IPI体系与薪酬挂钩，设置战略开关指标和组织指标，保证公司“大河里有水小河里才有水”，设置个人重点指标，要求除了“合奏”也要“独奏”，设置防火墙指标，考核基本活动及关键事件里程碑。

6.    开放式预算，增量式核算

按比例和增量给费用，费用越多，可发放的薪酬包越多，产出单元和员工获得的个人收入越多。

以毛利作为分配及激励的基准，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量的方式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人增量指标IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。