周辉谈 “增量阿胶”产品战略改革：细分客户，增加产品，从价值回归经营

2006-2015年融智与东阿阿胶进行长达十年的合作，一直推行IPD和增量绩效改革，取得了从10个亿到50个亿的成就，融智一直倡导细分客户，产品多元化，针对价值市场和核心客户进行增量激励。早期的东阿阿胶一直贯彻执行增量绩效战略，一直在此领域领先于其他企业。

2016年以来，互联网尤其是微信的崛起，共享成为一种趋势，改变了过去靠单一产品的价值定位回归到以产品品牌的共享及多元化为中心，由于东阿阿胶一直倡导回归价值及涨价，聚焦品类，导致丢失了销量，丢失了细分市场，造成了库存积压，遇到了一些短暂的困难。

2019年6月，怀着对东阿阿胶民族品牌的情怀，怀着对秦总的敬重，怀着对融智客户的负责，融智启动了与东阿阿胶的第三期战略合作，通过重新划分产品线，细分产品，构建增量绩效及IPD和任职资格建设，重整阿胶，迈向百亿。

针对目前的现状及问题，融智团队与东阿阿胶团队共同明确了改革的方向：

1.        重新细分市场，按市场划分产品线，增加产品线的同时，针对每款产品增加品类。

融智针对阿胶类市场，阿胶浆类辅药市场及桃花姬类食品市场，分别设立产品线，独立经营，同时，对每条产品线的核心产品再细分不同的高、中、低端品类，从“市场容量*市场份额*毛利率=毛利额”来确定产品经营战略，改变过去只关注价格和价值的简单“定位”战略，开发多品类的阿胶产品、阿胶浆类辅药及阿胶食品产品，如过去阿胶有4000吨的市场，高端阿胶有1000吨的市场，东阿阿胶占有70%的市场份额，由于单一产品单一品牌只关注单一价值，导致中低端3000吨的市场没有产品，拱手让给中低端的其他厂商，现在要重新开发多品类的产品，收复丢失的销量，重新洗牌市场。

2.        细分渠道，重新定位价值客户，增加区域代理和电商，形成多渠道、新零售、大区域、下县乡的大布局。

过去产品单一，价格高，过分的依靠大渠道、大客户，导致渠道获利多，最终客户价格高，丢失一群忠实的中、低消费者，融智本次重新细分渠道，加大对新零售、电商、行业特供及区域特许及县乡的布局，形成线上线下相结合，高端低端相结合，城市与县乡相结合的立体布局，对每类客户进行画像，针对性制定产品营销策略，通过一客户一产品一区域一策略一财务模型一队伍一激励，重新洗牌，收复失地。

3.        建立产品线的增量绩效，预算与增量开放式联动，针对核心产出职位设计阶梯性的增量激励，拉开差距。

按照三条产品线，分别设立费用包比例，打包承包给产品线总经理，由产品线总经理对包括产品定位、产品定价，产品宣传及促销、产品线人员激励等全流程全要素全激励负责。 并针对每款产品划分核心增量产出职位，如针对高端阿胶重点鼓励大客户经理、市场经理和区域经理，针对复方阿胶浆重点鼓励县乡终端经理， 区域市场经理和区域推广经理，明确核心职位的价值及增量贡献，设计阶梯性的增量激励。

衷心希望与东阿阿胶的第三次合作，在继承阿胶延续千年精益求精的工匠文化的基础上以开放的心态拥抱互联网时代竞争环境的变化、重新定义市场，细分客户，增加产品，确保在三年内达到百亿阿胶的目标，实现东阿阿胶、融智咨询及东阿阿胶的客户互生共赢，为中医药的民族品牌屹立东方，走向世界作出贡献！