企业如何推进增量战略绩效管理

由《中外管理》主办的“第23届中外管理官产学恳谈会”于2014年11月1日-3日在北京召开。上图为楚星融智董事长周辉做主题演讲。

以下为演讲实录：

周辉：我今天跟大家分享一下，我们在华为为什么每年都能持续增长，以及我的一些经验，尤其是一些数据和方法论。

首先看到，通常我们的企业在做规划的时候，做预算的时候的：

一、要预算，大家都争，要任务大家都退，一直在吵。

二、不断的要人？不断的要求加薪。

三、都愿意守住自己的老产品，老客户，没有人愿意做新市场。

四、绩效指标讨价还价。

这些问题的出现战略部门定规划，销售市场部定任务，财务部定预算，人力资源部负责绩效管理。整个信息不关联。我们在华为怎么做的呢？

第一、主动的提任务，提需求。

第二、让他们主动的承担新产品、新市场。

第三、主动的减人，为核心的员工加薪。

第四、主动的实现组织绩效，与部门的费用和员工的收入联动，实现增效、减人。

我经常面临一些企业，经常出现企业的亏损，这类情况怎么避免？怎么把工资提高，把成本降低。这些问题我们通过增量战略绩效管理。

什么是增量绩效管理？怎么实施增量绩效管理？实施增量绩效管理能达到什么效果？我下面给大家分享一些案例。

包括华为，包括烽火通信，包括东阿阿胶。包括广联达软件、双胞胎集团都有这样的问题。那怎么办？

第一，首先要把毛利分成六个包。研发费用、市场管理、技术支持、销售费用、管理支撑、公司战略投入费用。管理的费用占20%，其他的投入是8%，毛利率是50%，相当于一百块钱的收入拿走12块钱，再解决企业所得税12%，75%，8%。所以华为公司每年能拿走8%收入的净利润。

拿销售来说，8%是工资，管理2%，业务是18%。比如说一个客户经理，一个销售，100块钱可以挣6块钱。你拿12万的工资要做到200万，30万的工资要做到500万，你要逼他扛任务。

我们以前做预算的时候总是下任务，后来说不要下任务，你就一个规定：规定你拿多少工资，按比例倒推你的任务。我给的是工资包，你做500万块你拿的工资就是30万。所以我首先给的是工资包，这样企业最重要的是把核心人员的收入提高。

以前我们一个高级经理，配一个客户经理，一个助理，我现在就是给你6%，管你配多少。以前说要配秘书、配一个助理、配一个司机、采购、出纳，管你配多少人，我有一千万的毛利的2%就是20万。

他们就提出来说我们能不能秘书兼出纳，司机兼采购行不行？所以做企业最核心的是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用和员工的收入联动。给核心员工加工资，逼着他长能力。一个企业最好的办法就是，让一个人干很多事。所以员工最幸福的是有钱没时间花。企业最痛苦的是什么？一天到晚有时间，没钱。所以我今天讲的就是增量绩效。

比如说双胞胎集团，以前6000个工人，每个工厂都要招烧锅炉的，后来我给他算了一个数，生产一吨80块钱，35块钱是能耗，还有10块钱是管理费用。用你虚拟的收入，减去实际的费用。结果双胞胎从6000人减到了4000人，原来一个部门是23个人，后来减到11个人。原来烧锅炉的把煤烧一半就扔了，后来烧一半拿出来再烧，这就是增量绩效管理。

很多的企业都是下任务，我说你不要下任务，你一定要逼着员工加工资，你要按比例倒退他完成当然收入，每个人必须增长。

这就涉及到一个问题，一个企业一定首要的目标是减人增效。所以任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。所以不管你做什么，人均毛利是生存指标？人均毛利是多少呢？我告诉大家？人均毛利35万，是一个企业最低的收入水平。

新增包70%是固定的工资，30%是浮动工资。35万是一个企业的最低生存的标准，如果一个企业一个人，只有35万的毛利，也能活下去。一个人有企业，35万的毛利，也能活下去。所以一定要把人均毛利，当成考核企业生存的唯一指标。

我咨询的企业卫生间的纸都不要浪费，因为它影响到人均毛利，人均毛利不提升，工资就不增长。人力资源毛利是10个亿，是20个人，人均毛利就是10个亿除以20。为什么华为人均毛利是100万，因为华为是28万的固定工资。所以做企业，尤其在座的中小企业，你们一定要注意把人均毛利提升了。中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校。招的毕业生前三年在你这里，掌握了一些技能被别人挖走了，必须追求人均毛利。

第一，回去把你的数据搞清楚，包括工作包。第二，工资包，第三还要强制给员工涨工资。如果你们找应届毕业生，我告诉你们应届毕业生一个男孩子，如果没有两千块钱的生活费，是活不下去的，这就是为什么员工工资要到八千。28岁是八千。32岁的工资到一万六，当两万工资基本的生活水平不受约束的时候，更关注的是职位水平的提升。

有一批大量的毕业生，进到同类的企业里来，结果我们发现在一些企业里面，他的工资在1998年是四千，干了两年以后工资给六千。一个员工在北京1998年一个月可支配的费用是1500块钱。华为工资八千，可支配的工资是3500。于是在我们竞争对手企业里面，毕业生统统都去华为了。

到了32岁，小孩子来了，一个月工资是一万五。你们不要只为自己，做企业最重要的是，要考虑员工怎么活下去？要考虑员工CPI和生活质量不下降，要让少数优秀的员工涨工资，再倒推你的任务，这就是增量绩效管理。其实道理很简单，关键是三个难题。

第一、经验的数据没法积累。

第二、你们招的不是管理。一个人是业务出身的，一个是专业出身的，35岁以上的高级的客户经理怎么到财务部了？其实企业的一部分，人力资源部的财务成本要到各个体系，尤其是研发，要让他们转变思维。

有了这个以后，而且我们华为是强制规定，每年完成任务，给全球员工加工资。每超额完成了10%，在增加10%比例的员工。部门做的再差，也要求涨工资，你可以砍人。经常很多的企业犯一个错误，部门绩效越差，不给员工涨工资。部门绩效差，你可以减少工资包，但是你必须要涨工资。否则部门越差，如果工资不涨，优势的员工肯定走，剩下的都是不要的。

所以不管企业和部门，经营业绩如何，前30%的员工必须要涨工资。为什么？员工的幸福指数要增加。你的核心员工的需求在增加，28岁要买房子，32岁要小孩。所以倒过来讲，想一想员工的需求，倒推工资的比例。

小企业工资不高，员工留不住，你不能像华为每个员工都工资高，你可以让核心的员工工资高。在这种情况下，一定要强调核心职业的人员工资高，减人、增效、加薪。

做企业一定要记住六个字：减人、增效、加薪。一定要记住这六个字，让优秀员工工资待遇高，把人均毛利提上去。优秀的员工晚上都加班，招一个三千块钱的员工，每年的成本是八万，如果是招一个三千块钱的员工，还不如给核心人员加两千块钱的工资，他晚上还会加班。一定要提高人均毛利，人均毛利35万，是一个企业的正常水平，人均毛利100万，想死都死不掉。低于人均毛利35万，有可能你侵蚀了员工的利益，你们回去一定看看你们的员工是哪个级别。35万对着八千块钱的工资，100万对应着两万三的工资。

我规定员工工资高，还规定每个人必须加工资，所以部门经理只能干三年的时间。第一年时间精员，把很多的岗位合并。你们一定要记住，管理岗位和支撑岗位，岗位越合并越好，一个岗位的职位越多越好。产出岗位越细越好，产出岗位是什么？研发经理、市场经理等。

以前一个员工搞薪酬，一个员工搞社保，每个人一个月要两千，这些人刚到30岁走了，又来了一批人再干。我说你为什么不把这三个岗位合并？举一个例子，烽火通信的财务经理，你只可以做财务四千，你能做战略，八千，你还能做投融资管理，跟银行做关系的，是一万二的工资。你还能分析资本运作的市场工资是三万。这样一个员工掌握多项活动，减少岗位。但是对于一个很细的岗位，比如说产品经理、客户经理，省办主任都是很低的级别，每一个省办干到一定程度，必须要到职能岗位来。

你这个省办主任我们规定，行政作为副总裁，我们规定你做了四五个月的产品经理你也是副总裁的待遇。你一定要在产出职位，不要让他升官而是发财。要对产出职位去行政化，就是华为的上将领导。现在企业很多是这种子人，很多人很优秀？做企业一定要在内部设立两个职业的通道。尤其是民营企业。你们又不是官僚机构。

从这个角度上来说，我们管理的行政职位和产出职位要进行分离。而且产出职位，你们一定不能亏待他们。固定的浮动，浮动就要大。我们在华为，刚才讲了，卖一个产品销售20%，但是我们规定老产品增12块钱，新产品增30块钱。我卖一个亿的老产品，只有1200万的收入，你卖新产品可以拿1800万的收入。卖无线，一百块给40块钱，都去卖无线的。通过这个比例来调我的产品。

你卖一块钱的新产品，等于九块钱的老产品，这也是一种方式。还有一个是比例调利，我们每年都有一个核心的产品，还有一个新产品。比如说横坐标是毛利额，纵坐标是毛利。但是你的增长点很高，其他的收入就靠能力。我们靠领军人物。对好的产品，我们要考核毛利，考核净利润，考核队伍培养，考核不同的产品不要一刀切。

比如说，像我们华为北上广等六个地方，你的地方好，如果不在公司的前六名，肯定是不行的。你的增长潜力大，你的市场好。每个象限考核的是不一样的。我所有的资源都是增量的。我必须强制的规定，20%的人做二三线，企业的老大，部门的老大是管新业务，企业的老二是管老业务，老三是管布局的。为什么呢？企业的老大不管新业务，不管20%，就没有人管了。

有了这个分工以后，调整融资的结构。优秀的前三名产品经理，客户经理，一定要拿出20%的钱进行增量绩效管理。增量的工资人少钱多。

什么叫追溯激励？一个研发的人员，三年之前做的东西，三年之后产生了收益。谁发现了客户，跟他成交，三年这个客户收入达到5个亿，要追溯做第一单人，是这么一个激励。

再就是增量绩效管理，我们要做数据预算表，假设毛利与做到两千万，第二个月他做2500万，又亏了一百万。

公司收入与产出单位收入与个人收入匹配和关联。

对增量和存量的产品线执行不同的费用比例

以人均毛利的增长确定薪酬包的增长和定岗定编。

必须保证优秀人员的工资包有一定的比例的上升。

核心是把战略、预算、KPI进行联动，这个职位从战略到预算，到KPI的联动，如果不联动起来就完了。企业一定要设一个这样的职位。大企业就是常务副总裁，或者是运营总裁。

最终要实现企业的增长。核心的产品收入占比，核心的客户收入占比。不要低于30%。

三年内预研类收入所支持的产品类收入占比。