先细分市场 明确需求 找准对手 再设计卖点 开发产品

为什么新产品开发面向市场会失败？

融智对近100家上市公司的统计，近70%的新产品的第一版本面向市场时不被市场接受，要么直接宣布中止，要么重新定位开发。

是什么原因导致新产品开发不成功呢？

大部分公司开发产品时，不细分客户，而是针对一个总体市场进行开发，导致在每个细分客户群都找不到卖点，面向高端客户时，功能性能落后，面向低端客户时，在成本和服务上又不领先，导致产品上市失败。

国内Ｌ公司在开发某一产品时，产品开发管理团队基本是研发人员构成，缺少市场经理和产品经理，经过一年多时间，开发了一款通用L产品。

该产品2012年面向市场时，高端客户最关注品牌和功能性能及质量，而价格和交付速度及服务放在次要位置，但Ｌ产品与国外高端品牌对比，高端客户最关注的要素Ｌ公司落后，次关注要素L公司领先（如图１所示）。综合而言，客户还是选择国外高端品牌。

图1：高端客户竞争分析

而面向中低端客户时，虽然该公司的产品功能性能和质量比国内产品领先更多，但客户更关注价格和服务能力以及交付速度（如图2所示），最终低端客户也不选择Ｌ产品。

图2：中低端客户竞争分析

结果该产品面市一年，基本是老客户在购买，销售收入只做到了1000万，达不到产能的十分之一，基本收不回成本。

如何使Ｌ产品达到客户满意，提高销售收入和毛利？

融智与Ｌ公司引入IPD思想，细分市场，找准对手，再重新定位和开发产品：

第一，对总体市场进行进一步细分。

通过市场调研与分析，根据细分市场客户需求特征将整个市场分为低端市场、中低端市场、中高端市场和高端市场。

1. 低端市场客户只关注价格，Ｌ公司成本不具有竞争力，且市场容量不大，客户逐步在退出，Ｌ公司放弃。

2. 中低端市场客户主要关注产品价格、功能，其次关注产品的质量和交付速度。

3. 中高端市场客户主要关注产品的品牌，功能性能，其次是产品的价格和交付速度、服务。

4. 高端市场客户主要关注产品的品牌、过高的功能性能，其次是产品的服务和交付速度。

第二，明确细分市场需求，对细分市场进行市场容量和竞争地位的分析（SPAN图，如图3所示）。

1. 整个市场根据客户的需求特征可以分为四个细分市场。

2. 中低端市场的市场容量最大，其次是中高端市场和高端市场，容量最小的是低端市场。

3. 对于中低端市场和中高端市场，L公司产品的功能性能和质量客户比较满意，只是价格过高，有一定的竞争地位。

4. 对于高端市场，L公司产品功能性能、质量以及品牌都不领先，所以竞争地位较低。（下转第2页）

图3：市场SPAN战略定位分析

第三，改变开发模式，针对细分市场制定产品开发策略。

1. 改变开发模式，针对不同的细分市场，开发多款产品，其中R1（中低端客户），R2（中高端客户），R3（高端客户），放弃市场容量小和利润空间小的低端市场（如图4所示）。

图4：产品开发模式的转变

2. 基于产品价值公式V=F(功能)/C（成本/费用），通过适当降低产品的功能性能，大幅度的降低产品的成本，从而获得价格上的优势并且还可以保持与国内对手的功能性能和质量上的竞争优势，首先开发针对市场容量大的中低端客户的R1产品。

3. 针对中高端市场，维持现有的R2产品，价格不变，保持利润，与R1进行区隔，同时中低端产品市场份额的扩大必然带来品牌的提升。针对国外厂商服务差，交付速度慢的弱点，通过加强高层拜访及技术交流，针对某些中高端客户进行产品定制和加强服务，进一步提升产品的综合质量和竞争能力，获得中高端市场份额。

4. 通过技术、品牌，延后开发针对高端市场的R3产品。

5. 转变产品开发模式（如图4），形成产品的卖点和产品路标规划（如图5）。

图5：产品路标规划

通过“先细分市场，明确需求，找准对手，再设计卖点，开发产品”，有效的提高了产品的细分市场竞争能力，大幅度提高了产品的市场份额和品牌知名度，产品销售量半年内从1000多万提高到了8000多万，产品获得了极大市场和财务的成功。

总结：

新产品的产品开发要遵循以下步骤：

1. 对整体市场进行细分，明确各细分市场的市场吸引力及客户需求特征。

2. 选择细分市场，并明确各细分市场的竞争对手。

3. 进行竞争分析、成本分析，设计产品的卖点，制定产品的开发和定价策略。

4. 制定产品路标规划，指导研发人员进行产品开发。

同时，产品开发团队不能全部由研发人员构成，而要建立以研发经理、市场经理和营销经理为铁三角的产品开发团队，先进行细分市场，明确各细分市场的需求，再找准对手，设计卖点，最后开发产品。