融智系列图书

适读人群

谨以此书献给那些不断缩短产品周期，正在执行或将要执行产品研发管理改革的创新型企业。

谨以此书献给那些已经有一个产品线取得成功，还在建设产品平台和货架，在平台和货架上开发新产品的成长型企业。

谨以此书献给那些长期从事一个个的定制项目，正在寻找新的需求，在共享的技术上开发产品的软件企业。

谨以此书献给那些在保证重大专项任务完成的同时，还在不断做产品化探索的国家科研院所以及军工企业。

谨以此书献给正在寻找或验证市场需求，并准备基于市场需求开发新产品的新生企业。

编辑推荐

源自华为实践，融合中国各类企业研发管理，即学即用即实践。
　　改变对技术负责的研发体系为对市场和财务成功负责的产品开发体系是技术型企业成功的必由之路。
　　基于市场需求以技术和平台为核心，在共享的基础上快速满足客户的个性化需求是竞争环境下产品开发的必然策略。
　　产品开发的首要目的不是技术的先进性，而是市场和财务的成功，企业的赢利。
　　以客户为中心必须内部做到以产品为中心，建立全流程、全要素的产品研发管理体系，实现产品开发的准确、快速、低成本、高质量。

目录

第1章 集成产品开发管理是企业不可跨越的阶段
集成产品开发（IPD）以市场需求为核心，将产品开发看成一项投资，通过CBB和跨部门的团队准确、快速、低成本、高质量地推出产品，是世界一流企业普遍采用的一套系统工具方法和策略，是企业不可跨越的阶段。

本章精华
第一节 技术型企业的产出形态和商业模式

问题思考

研发有哪六种产出模式

如何划分产品层级和建立产品货架

如何设计技术型企业的商业模式

企业商业模式如何升级演进

第二节竞争环境下的产品开发方式--集成产品开发方式
问题思考

传统的产品开发方式今天面临什么问题

竞争环境下的产品开发方式--集成产品开发

集成产品开发管理下产品开发与技术开发的区别

集成产品开发的产品有哪三种表现形态
产品开发包括哪四个范畴

第三节如何实现集成产品开发管理模式

问题思考

IBM和华为的研发管理改革案例

企业研发管理发展的五个演进阶段

如何实现集成产品开发管理

第2章 产品战略管理
产品战略要结合公司战略综合考虑市场和核心技术以及平台和人员能力提升以及资源配置策略，其责任主体是公司CEO而不是研发负责人。

本章精华

第一节产品战略制定是一个“W”型的流程

问题思考

产品战略规划分为哪三个层次

产品战略规划有哪八个步骤

第二节技术型企业和产品线的组织绩效指标

问题思考

企业组织绩效考核有哪三类指标

产品线组织绩效考核的财务与非财务指标是什么

第三节企业获取利润的路径分析

问题思考

企业做研发的首要目的是什么

第四节 基于利润区域的企业产品扩张原则

问题思考

……

第3章 建立以产品为中心、面向客户的组织体系

第4章 建立从客户需求到产品路标规划的市场体系

第5章 产品开发流程

第6章 产品开发的项目管理

第7章 技术管理和平台管理

第8章 新产品开发的营销管理

第9章 产品开发的财务及成本管理

第10章 质量管理

第11章 产品研发绩效管理

IPD系列丛书之二：《增量绩效管理》

 适读人群

1.献给推行IPD，但没有努力细分客户群，选择优质客户，通过“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一激励”实现利润最大化的精细化管理企业

2.献给所有面临成长瓶颈无法快速突破的企业

3.献给努力学习华为但没有建立增量战略分配机制和无法推广内部全员虚拟股份制，导致IPD落地困难的企业

4.献给推行了KPI和OKR但没有寻找增量战略控制节点，没有并针对战略节点进行资源聚焦和实现增量激励，导致组织绩效与产品线绩效和核心员工个人独特贡献绩效不关联的企业

5.献给按收入进行提成而不是按毛利和增量进行激励，导致员工个人挣钱而组织亏损的企业

6.献给已推行“阿米巴”但没建立以产品为核心以增量为考核，没有建立开放式预算，核心员工能力和薪酬没有保持同步提升，没有实现减人增效加薪的成长型企业

7.先给正在推行战略解码，但没建立组织KPI与个人战略指标与增量独特贡献相结合的企业

编辑推荐

1.  这是企业面向优质客户，细分产品策略，建立一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励的精细盈利模式，实现减人增效加薪的机制，是突破成长瓶颈，即学即用即实践的一本书

2.  企业经营的本质应该回归到以产品为中心，实现市场成功、财务成功和核心员工提升能力涨工资的三个经营目标，同步建立如何挣钱、如何分钱、如何花钱的机制。

3.  企业应该取消按收入或体量进行的提成制，改为按毛利以内部虚拟核算比例结合增量计算的开放式费用分包制度，增量越多，费用包越多，个人收入越多。

4.  并不是客户满意度越高越好，企业应设计产品包、工具包、服务包和礼品包，根据不同的客户配置不同的产品策略，对高端客户要提高满意度，对低端客户要避免过度服务。

5.  企业应该建立产品线和资源线，产品线管理绩效，资源线管任职资格能力提升，组织KPI和预算分层，公司为一层，产出线（产品线和营销）为二层，产出节点为三层，节点是一切预算和绩效的基础。

6.  核心员工的个人IPI要分为五类，强调战略控制点作为开关指标，强调毛利作为组织指标，强调个人独特增量贡献作为个人增量重点指标，同时将人员培养、部门体系建设作为部门指标，并将必须完成的工作、文化建设和关键事件里程碑作为防火墙指标，以实现基于组织战略和绩效之上的个人独特增量贡献和能力提升。

目录

第一章 企业战略的首要任务是活着建立可持续增长机制

企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。

第一节 企业战略的首要任务是活着，可持续成长

第二节 企业如何可持续增长 

第二章 如何构建增量绩效管理体系 
增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。

第一节 为什么要建立增量绩效管理体系 

第二节 如何实施增量绩效管理体系 

第三章 划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系

为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。

第一节 第一节 为什么要建立产品线和资源线 

第二节 第二节 如何建立产品线

第三节 如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构

第四章 基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型 
建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。

第一节 如何针对细分市场构建产品 

第二节 如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略” 

第五章 如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI

规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解，尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。

第一节 增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程

第二节 如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标

第三节 如何进行开放式预算和增量式核算 

第六章 如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理

绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。

第一节 基于产出的增量薪酬结构

第二节 增量薪酬结构与绩效管理的关系

第三节 如何进行组织KPI和个人IPI的管理

第四节 如何进行任职资格管理？ 

第七章 经营分析和预警 

经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。

第一节 经营分析预警的定义和内涵

第二节 如何进行经营分析和预警