周辉：行业萧条，才是优秀企业增长扩张机会

2016年至今，全球社会似乎感觉到面临着经济危机，很多企业无所适从，企业界一片茫然和悲观，很多企业不敢制定增长策略，似乎在消极的应对和等待经济危机，然而像华为、烽火、东阿阿胶、美的、光迅等公司，却交出了靓丽的业绩单，尤其是：
 

华为收入增长了35.3%，净利润增长了20%以上，核心员工收入增长了20%以上；

烽火通信收入增长了30%，净利润增长了30%，核心员工收入增长了20%以上；

……

为什么这些企业能够逆势成长？

其实，越是经济不景气，越是产品和管理好的公司彻底摆脱低层次竞争对手的时机，不经历几次严冬，小企业不倒闭，行业得不到净化，市场份额不会归聚到行业领先企业中，产生不了优秀的企业。

企业如何在行业萧条中产生增量业绩，彻底摆脱对手？

首先，企业应该回归到产品，而不是寄托于“互联网”和“工业4.0”等概念性的炒作，要以产品为中心，加强核心技术的研发和客户的细分。同时，将技术创新、管理创新、营销和商业模式创新联动考虑，并进行以下四个结构的调整：

对客户进行分类，淡化规模，强化毛利，将客户对公司毛利的贡献作为分类标准，分为价值客户、战略客户、大客户、利润客户和非利润客户。放弃规模和客户数的考核，选择价值客户和战略客户，将价值客户和战略客户定义为核心客户，考核核心客户的收入占比，围绕他们进行服务，放弃非利润的、低端的劣质客户。经济不景气，不要对不可持续成长的客户进行任何促销和过度服务，客户无法生存，应该及早放弃，将资源聚焦在核心客户上，考核毛利，而不是规模。

梳理产品和技术，按产品的竞争力分类产品，选择竞争力强、市场潜力大的产品进行聚焦、推广和策划，先着力在一个细分客户群将产品做深做透，做到市场成功和份额前三名，然后，扩张到其他细分客户,一步步先做强再做大，不要贪多，更不要选择有收入而毛利率低的产品。

对每个产品的成本进行分析，按对公司的贡献,将产品成本拆分为采购成本、制造成本、管理分摊成本和利润分摊成本，对每个产品进行定位，有些红海产品只要大于采购成本，就可以销售,以确保占有现金流；而有些产品大于采购成本和制造成本就可以销售，不要进行过多的管理分摊而导致销不下去；只有蓝海产品才将四个成本进行分摊，以确保公司的净利润。因此，针对不同的产品和竞争形态，制定不同的定价策略，确保公司规模增长的同时拥有现金流和利润，在保证市场成功的基础上保证财务成功。

建立公司的产出线和资源线，产出线包括研发经理、产品经理、市场经理和客户经理。企业应该大幅减少非产出管理人员，将优秀的干部调往产出线，减少不负责产出的高管，同时对产出职位根据体量和增量去行政化，让他们在一线根据销量和增量，匹配公司的职位级别，甚至是享受副总裁的级别，实现“少将连长”的机制。同时，针对各类职位，强化任职资格建设，进行费用包打包管理，实现“减人、增效、加薪”。企业不要太多的关注全体员工的满意度，只要保证对前30%的核心员工进行能力提升，确保收入上升和全身心的投入，企业就可以增长。

要顺利调整以上四个结构，必须持续进行管理体系的建设，行业表现好的公司，都将管理创新摆在非常高的位置，都在建立六个体系：

1.  客户细分及管理策略体系（CDM）

2.  核心技术管理体系（CTM）

3.  集成产品管理体系（IPD）

4.  基于市场需求的营销体系（MM）

5.  增量绩效管理体系（IPM）

6.  任职资格管理体系(NVQ) 

以上六个体系相辅相成，缺一不可（如下图所示）：

通过客户细分及管理策略体系（CDM）选择好客户；通过核心技术管理体系（CTM）创新好技术；通过集成产品管理体系（IPD）和基于市场需求的营销体系（MM）构建好产品；通过任职资格管理体系(NVQ)培养好人才，通过增量绩效管理体系（IPM）构建好机制。最终实现“一客户一产品一策略一财务模型一团队一激励”的商业模式，在行业萧条的时期，彻底摆脱低层次的对手，实现企业的市场和财务成功，建立行业的领先地位。