周辉：为什么很多企业模仿华为推行IPD以失败告终

      【导读】为什么很多企业学习华为推行IPD无法成功？原因是不顾企业发展阶段，盲目照搬华为的流程。因此，推行IPD要结合企业现状，学习96-98年的华为，同步推行任职资格和绩效管理及市场管理。改变对技术负责的研发体系为对产品的市场和财务成功负责的产品管理体系。
 

IPD（集成产品开发）是所有高科技企业，突破成长瓶颈，快速响应客户需求，提升公司竞争力的一整套系统的工具和方法。在国外，通过IBM的实践，以及在宝洁和波音等大公司的应用，促使IPD成为高科技企业产品管理模式的一套标准。

在国内，由于华为公司推行IPD取得了巨大的成功，吸引越来越多的国内企业竞相模仿华为推行IPD。但是，这些企业在尚未体验IPD带来的好处之前，却因盲目推行带来了诸多问题：

 

1. 越来越复杂的流程，导致工作效率大幅降低，产品开发周期反而拉长；

2. 在员工能力不足的情况下，强制要求员工编写大量的文档，导致员工怨声载道。同时，为评审而评审，无效会议大幅增加；

3. 只关注研发流程，不关注市场和需求，导致产品开发脱离客户需求，为研发而研发，失去市场机会；

4. 片面强调跨部门团队，为管理而管理，导致流程制度和实施两张皮，很多工作为了应付流程制度而做。

到底是什么原因导致企业推行IPD失败？
   1、

粗犷的照搬华为现状，忽略企业发展阶段。

这些公司在推行IPD过程中，不顾企业发展阶段及企业能力现状。要么将华为的流程拿来生搬硬套的去直接使用，要么聘请近期从华为出来的咨询公司或顾问做华为流程制度的搬运工。在他们眼中，越接近华为当下的流程对自己就越有用，却往往忽略华为的成长历程与IPD改革演进的匹配历史，尤其是，华为从最初的48个活动到今天2000多个活动的演进过程。因此，推行IPD不应该是盲目的学习现在的华为，而应回溯到过去，去研究IPD在华为每个阶段如何推行，并结合企业实际成功落地和演进。

    2、

误将IPD当做研发流程改革来看待，而不是基于市场需求的产品商业模式转型。

IPD是改变对研发负责的技术体系为对产品的市场成功和财务成功负责的产品管理体系。强调基于客户需求开发产品，并以财务成功而不是技术领先作为评估产品成功的标准。很多公司误把IPD当做研发管理流程来看待，在IPD推行过程中不重视市场成功和财务成功，仅仅将IPD当成一套研发管理工具。不强调客户投资分析，客户问题分析、客户痛点识别、竞争分析、卖点设计和需求分类，为研发而研发，而不是以客户需求为核心的产品商业模式转型，导致改革没有方向。

 

    3、

缺乏任职资格和跨部门人才流动，参与流程和关键活动的人员能力跟不上。

IPD的实施要求产品开发打通研发、财务、市场、销售、采购与供应链、人力资源六个工作界面，需要员工的综合能力较强。但是，很多企业没有推行任职资格，员工能力很难达到相应的要求。尤其是，从研发出身懂财务、懂市场的产品经理和项目经理缺失，导致很多跨部门工作无法进行。

 

    4、

变革责任人选择不正确。

IPD是商业模式的改革，是对研发转变产品管理的改革。很多公司由研发人员去做改革的负责人，这些人通常无法实现研发的自我革命，更不关心市场和财务的成功，导致IPD推行失败。

 

综合上述较为普遍的问题分析，企业到底该如何去推行IPD呢？

     一、先做好项目管理和货架平台建设。

在企业发展的五个演进阶段中（如下图一所示），IPD是企业从项目管理阶段到产品管理阶段到市场管理阶段的一个过程，首先应完成项目管理和货架平台建设，然后再推行IPD，企业最好学习96-98年的华为。

 

     二、以市场成功和财务成功评价产品，同步推行市场体系建设。

在IPD中，产品开发是基于毛利进行核算和内部分配的一项投资，评估产品成功的标准是MS三次方（如下图二所示）。要求选择客户投资多且市场份额有竞争力、毛利率高的产品。因此，客户投资分析、如何提高市场份额和毛利率是IPD的重点，企业推行IPD必须做好客户细分和毛利率分析，完成客户投资分析、客户问题分析、痛点识别、竞争分析、卖点设计和和需求分类等六个市场活动。

 

     三、推行IPD要做好预研和CBB研发，做好产品开发和技术开发分离。

很多公司在产品开发过程中，由于预研没进行，货架上无成熟技术，导致产品开发周期过长，产品开发风险巨大。所以，将不成熟的技术优先做成货架，产品开发则根据市场需求从货架上选择成熟技术应用，避免产品开发的失败。因此，推行IPD要将产品开发和技术开发分离。

     四、推行IPD必须同步推行任职资格管理，提高核心员工市场、财务能力。

在IPD推行过程中，要求研发人员懂市场、懂财务，最好能够建立起跨部门人才流动的机制，才能打通研发、财务、市场、销售、采购与供应链、人力资源六个工作界面。因此，应该将大量研发团队中的高手派到市场中，让他们去了解市场和客户的需求，通过任职资格培养人。

总之，推行IPD是个系统工程。

首先，做好需求管理，通过客户细分及管理策略（CDM），为企业选择好客户；

其次，做好技术开发，通过核心技术管理（CTM），提前做好货架，为企业创新好技术；

第三，做好全流程全要素的项目管理，通过PDT打通六个工作界面；

第四，做好LTC（销售项目管理），完成现阶段线索收集及交付；

第五，做好任职资格，为企业培养好人才；

最后，通过增量绩效管理（IPM），为企业构建好的机制，确保IPD落地。

 

 

希望所有推行IPD的企业都不再简单的照搬华为，而能够回归到华为的演进阶段，回归到商业模式，回归到系统推行，而不是简单的推行研发流程，更不是请一个华为出来的咨询公司或顾问盲目的照搬华为。