周辉：回归企业经营本质——做好产品 实现可持续发展

为什么企业发展到一定程度会停滞不前？

为什么企业规模越大越不挣钱？

为什么企业人越来越多，人均利润却持续下降？

为什么企业产品越来越多，每一个产品的竞争力却在下降？

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尤其是2016年来临，全球社会似乎感觉到面临着金融危机，很多企业无所适从，甚至一会儿“工业4.0”，一会儿“互联网转型”，业绩无法增长，成长的瓶颈无法突破，企业界一片茫然，然而仍有一些企业实现了持续增长，如，华为公司收入增长了35.3%，净利润增长了20%以上，核心员工收入增长了20%以上，融智服务的企业，也实现了快速的持续增长，东阿阿胶收入增长了35.94%，净利润增长了19%，核心员工收入增长了20%，烽火通信收入增长了30%，净利润增长了30%，核心员工收入增长了20%以上，光迅科技收入增长了30%，净利润增长了70%，核心员工收入增长了30%，双胞胎收入及净利润和员工收入也取得了相应的增长。

为什么这些企业会突破瓶颈，持续增长？或者说这些企业进行了哪些创新，哪些改进，防止了业绩下滑。这些企业有什么特征？

回顾这些企业近几年的发展，他们自身或在融智的指导下，回归了企业经营的本质，即以产品为中心，加强核心技术的研发，企业围绕着以下三目标进行聚焦：

1.   产品的市场成功

2.   产品的财务成功

3.   核心员工提升能力涨工资

这些围绕以上三个目标进行体系建设和管理创新，主要完成了四大体系的建设：

1.   回归产品，建立集成产品开发管理体系（IPD），坚持好产品即营销，坚持客户细分，坚持调整客户结构，做优质客户，坚持基于市场需求和核心技术双驱动的产品开发机制。

2.   划小核算单位，建立增量绩效管理体系（IPM），坚持组织对产出线进行考核，产出线对其他功能单元进行考核，并核算到节点，建立开放式预算，按增量进行激励。

3.   持续提升核心员工的满意度，建立任职资格体系（NVQ），将员工的能力提升和薪酬增长及增量进行匹配，并去行政化和区域化，鼓励优秀人员在产出一线，实现少将连长机制。

4.   加大了研发投入，建立了技术创新体系(CTM)，在核心产品所需要的技术上进行立体创新和预研，确保产品在高端客户的功能、性能持续领先，彻底拉开与竞争对手的差距。

融智创始人周辉先生在2012年出版了《产品研发管理》，解决了集成产品开发管理（IPD）的问题，《构建增量战略绩效》一书旨在解决增量绩效管理的问题。

增量绩效管理将公司的商业模式与产品规划、战略目标、预算与核算、绩效管理和经营分析及预警有效衔接成为一体，关注产品的市场成功、财务成功和核心员工提能力涨工资的三大目标。

增量绩效管理的核心思想是：

1、以产品为组织绩效单元，进行任务细分、预算核算及绩效考核。

2、先组织绩效考核产品，个人绩效则由所承担的产品考核。

3、任务、KPI和预算及人员工资包联动，实现开放式预算。

4、公司收入与产出单元收入、个人收入匹配并关联。

5、以人均毛利增长确定薪酬包增长，并定岗定编。

6、必须保证优秀人员工资包有一定比例提升，并对应增量任务。

7、针对战略产出职位对应行政级别，通过特别激励，实现少将连长的战略。

8、针对特别产出战略岗位进行增量对赌和竞聘。

增量绩效管理包括五大模块，见下图：

企业只有通过产品研发管理体系（IPD）、增量绩效管理体系、任职资格体系和技术创新体系建设，才能快速突破成长瓶颈，构建核心竞争力。