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楚星融智创始人：周辉

今天和大家分享华为从2个亿到1000个亿的方法、工具、模版。 一个企业它做到一定程度以后，它总会遇到一些问题，它总会遇到天花板。我们在97年的时候，觉得我们已经很厉害了，可是我们到国外一看，IBM说你们现在虽然做的很好，但不具备持续的核心竞争能力，因为你们现在是在以百米的速度在跑万米，你总有一天会倒在600米的地方。人家说，你们公司的层次结构不清晰，你们都是一些创业的人在这干，你总有一天这批人身体会垮掉的，谁来接班？有没有什么工具方法？所以当时觉得公司存在问题，就请了国外的四大咨询公司来辅导华为。

今天，主要是和大家分析干部管理和文化建设的问题。

一个企业它的首要任务到底是什么？可能大家会说挣钱，也有人会说是投资回报，也有人会说社会贡献。

我们经常会说一句话，假设你有一个孩子，你认为你孩子成长的首要任务是什么，一定是尽可能的读书。一个企业的首要任务是什么，99年华为做到100个亿的时候，我去参加一个新闻发布会，人家问华为公司成功的秘诀是什么？我说：“华为公司一直没有成功，我们一直在成长。”

什么叫成功？经历过九死一生，经历过衰弱的市场环境，这个企业还没有倒下去，还有一批人，这叫成功。否则它只叫成长。成长的企业成长得越快，有可能死得越快，因为他没有经历过曲折，因为他没有经历过九死一生。他身上这些抗癌细胞没有成长，没有愈合能力，它有可能是活不下去的。所以，一直在顺境中成长的企业，不一定是活得很健康的企业。一直在顺境中成长的干部，不一定是最后成功的干部。

在华为所有干部新上任的时候，要听三个故事。大家必须根据这三个故事给出自己的感受。

第一个，红舞鞋的故事——

在一个古老的村庄里面，大家都以跳舞跳的好为荣，所有女孩子天天就练习跳舞，练习得非常的辛苦。大家都在想，有没有一个办法，我不练习就可以把舞跳得最好。这个村庄里有一个庙，庙里面供奉着一双红舞鞋，这个红舞鞋有一个独特的特点，无论是谁，只要穿上它就可以自由的跳舞，所以很多姑娘都梦寐以求的想要穿上它，可是这个红舞鞋有一个致命的毛病，穿上去以后，就停不下来，所以很多姑娘都不敢穿。终于有一个姑娘，忍受不了练习的痛苦，她穿上红舞鞋。在白天的时候她的舞跳的非常的美丽，非常的动人，她走到哪里，哪里就说她是我们村庄最美丽的姑娘，她的虚荣心得到了极大的满足。当夜幕降临的时候，大家都回家了，她也想回家，可是我们的红舞鞋还在跳，第二天人们发现她累死在森林里。

这个故事告诉我们：一个企业里面有很多是红舞鞋行为。你们现在行业非常好，市场前景非常好，你们现在的高级干部天天累死累活的干，很有可能就给自己穿上了一双红舞鞋。这就是短期行为，你不可能这么长期的干下去。早在98、99年的时候，任正非发现一个问题，这么一批好干部再这么干10年，身体一定会垮掉，这就是红舞鞋行为，所以我们要变革工具，变革方法，提升能力。 

于是，我们对所有的高级干部规定：第一、每一个干部每年必须培养两个接班人；第二、每个干部每年学习60节课，回来4节课；第三、你每个部每年必须优化一个流程。

因此我们明白一个道理：三流企业就是产品+服务；二流企业就是是产品+服务+流程；一流企业就是是产品+服务+流程+人才。     

我们发现，世界500强企业的财务结构非常清晰，例如毛利率比较高的高科技企业，假如176个亿销售额， 17个亿做研发，管理费用也只占17个亿，必须每年有0.5％用于保证做员工培训。高级员工每人每年的培训费20万元，基层员工每人每年的培训费用5000元，这是企业的培训标准。

成长型的企业要学实用、基本的东西，不要去“道”，要学“术”，学方法，学工具，学模板。对基层员工来说，“术”越多，本职工作就越做越好，“道”越多，本职就越做越繁重。就是不要给基层员工做很多“道”的培训，做很多非专业非本职的培训，否则这也是红舞鞋行为。

红舞鞋行为还有：简单投机的行为；中高级干部不去培养能力；中高级干部不去培养干部；不建新客户，不推新产品；脱离主体业务，进入不熟悉的新领域；用一个没有经历没干过的人去开展新业务、新产品；不是创造机会，而是被动的跟随，需求没法控制；产品没有竞争力；为了某一个项目招一些高干子弟过来；早期跟随老板创业，但是公司发展以后跟不上，却依然留在队伍中。

红舞鞋的故事告诉我们，你有过哪些短期行为。

在华为，我们有一个著名的案例，这个案例就是什么样的干部能够提拔。工作累，业绩好的干部，要降为副职；工作闲，但业绩好的干部，可以升官；工作累，但没有业绩的人，是“毁人不倦”的人；工作闲，业绩差的人，坚决辞退。一个干部特别的累，业绩很好，另一个干部业绩很好，但是很闲，你觉得应该提拔谁？

第一，这个特别累业绩特别好的干部，降为副职。为什么降为副职？因为他特别累，他没有提拔人，你把他降为副职，接班人就培养起来了。再者万一他身体不好，丢掉的是整个行业。

第二，业绩很好又闲的人为什么可以升官？因为他生病了还可以培养接班人，如果这个人下面的人厉害，他本身不行，至少他把下面做事的人提拔起来了。

第三，在企业没事干的人，就要把他辞掉。第四，特别累没业绩的人，是企业最可恨、最可怕的人，相当于对手派过来潜伏在你们公司的人。这些人态度很好，天天在公司加班，浪费公司的水和电，把简单的事情搞的很复杂，还特别勤奋，找不到路径。这种干部我们叫他毁人不倦，把公司毁掉他不知疲倦。在中国所有的成长型企业里面都会有这么一批干部。

 

第二个故事是系鞋带的故事——

讲的是2个人在森林里面，又累又渴。这个时候来了一只老虎，一个人在系鞋带，另外一个人说，咱们反正跑不过老虎，为什么要系鞋带？那人说，我系鞋带的原因，是我只要跑赢你就行了。因为老虎吃饱了你就不吃我了。这个故事告诉我们，任何产品，任何一个区域，你别去做很大的规划，你把你的对手跑赢就行。所以，第一、找对手；第二你、超越对手。所以当时我在华为做副总裁，金山软件公司把我请去了，他们问我两句话：How are you？ 为什么是你,为什么你能成功，为什么你的对手不能成功？这是第一句话。第二句话：How old are you？为什么老是你？你凭什么说三年之后，你的对手不会超越你？为什么老是你？

虽然双胞胎在猪饲料行业领先了。你们现在通过产品的标准化，解决了How are you的问题，如果竞争对手一哄而上，打价格战，你们怎么解决How old are you的问题？那三、五年之后还能持续领先吗？怎么解决？ 

在做规划的时候，我们经常讲：落后别人地方根本不需要做规划，瞄准对手去打就是做规划。

所以我写了一本书，他们说我书里面有几句话经典的话，其中有一句就是：落后了，找对手；平行了，建客户；领先了，找概念、做标准。

就是说你落后的时候，不管你每个产品还是每个区域，你落后了只要你死咬住你的对手，就像刚才的故事，你不要分析老虎，你只要把旁边的对手跑赢就行。你平行了，怎么办，你找客户交流。领先了，敲锣打鼓前进，在产业链上做标准，做规划，把所有的人才都垄断，把别人吓退。所以说，领先了，做标准，做品牌，做产业链。

双胞胎是中国猪饲料行业的老大，你们就要做出行业老大的姿态，把这个行业所有的教授、博士、硕士研究生一并全部招过来，让这个行业的下游产业全部入股、入资、控制。每个星期做个报告，敲锣打鼓把别人吓退。落后了千万不要敲锣打鼓，要悄悄的干，在某个方面超越竞争对手，超越他们。落后了就是一条路：加班加点，找对手。落后了还不加班，这样的人赶紧把他辞退，让他去竞争对手那去祸害别人去。所以在华为，任何一个人，任何一个产品，任何一个区域，都要找对手。

在华为，有一句名言“不进步、不增长就下岗”。成长的过程中就是这一条路，优胜劣汰，组织绩效是第一位的。超越，是没有对手就把自己当对手。如何超越自己？你每年必须超越自己或者超越对手，否则没奖金。我刚才讲的就是超越对手的故事。如果公司没有对手，那你要考虑，你的产品有对手没有？你的区域有对手没有？你的个人有对手没有？如果没对手，那你就放眼国际上；国内没对手，就在国际上找。国际上没对手，你就要思考，未来的对手是谁？一个企业没对手就没活力，人就是在不断超越对手的过程中成长起来的，整个行业的发展趋势是看不见的，对手是看的见的。

在华为，我们分析竞争对手一般有几大指标。

第一，收入增长率。竞争对手的收入增长率是多少？你是多少？双胞胎集团以每年50%的速度增长，其实你们这个50%的增长至少有20%是假的，因为GDP加CPI， GDP每年增长11%，CPI每年增长9%，也就是说物价上涨指数造成的。

第二，行业增长率。06年我到三鹿奶粉去讲课，他们的田总告诉我，三鹿有50%的增长。我说，你们肯定死定了，整个行业平均发展速度都有80%。

98年的时候（华为）公司给我40亿的任务，我完成了48个亿。当时比较年轻，不到27、28岁。拿着200万年薪，走路看着天，后来我们老板把我们训了一顿，说：“整个行业的平均增长率是200%，你40个亿做到48个亿你还牛？”后来，华为在走向国际化时，对所有的经理都定了三个指标：第一，跑赢GDP加CPI；第二，跑赢行业增长率；第三，跑赢行业老大；

第三、行业老大。什么叫行业老大？行业增长率是行业平均增长率的2到8倍，市场占有率30%以上。什么叫老二？市场占有率20%以上，行业增长率是行业平均增长率的1.5倍到2倍。什么叫老三？市场占有率10%以上，行业增长率是行业平均增长率的1倍以上。

我们中国的制度会发生一个很大的变化，机制使得高素质人才在往低产业走。我这句话的意思是说，要在以前，打死我也不做餐馆，因为我读了24年书。但是我突然发现，博士在我这个IT这个高科技领域里面竞争太激烈了。为什么？我们的原材料是取之不竭用之不尽的——二氧化硅、人的思想。所以说你们搞研发的，你们搞研发的你们的对手是思想啊。

所以我在华为搞研发的时候，我从来不看员工的业绩。我首先，看你是领先还是落后的。我先看劳动态度，如果你是落后的，你在没在加班，你没有20%的时间在加班，我更本不会给你发奖金。因为你是搞研发，你是跟人斗啊，跟思想斗啊。第二个，研发部门天天跟我说缺人，我就下了一个规定：凡属晚上没有20%加班的部门一律取消进人资格。为什么这样说？你说你缺人，你又不加班。那证明你跟公司对着干，那你人品有问题吧；你说你要加人，你又不加班。要么你人品有问题，要么你根本就不紧张。

所以这是第二个故事。跑赢对手的故事，这个是我们每个干部都要找到对手，第二个新业务在收入上的比重，每个干部我们必须每个人都有新业务，新业务就包括新产品， 第三个就是老产品被新利用，新区域的扩展。在华为，规定新业务的比重必须要超过20%。比方说我是上海办，我今天一个亿的任务，必须有2000万是新业务，要么卖新产品，要么卖新客户，如果我新业务里面有2000万是新产品，如果我这新业务没完成，用3倍的老业务来换，也可以拿老产品或老客户1.4个亿也行。我不知道你们公司有新产品没有，还有新区域的扩展有没有？那么就是说新产品，新业务，每年必须占一定任务，占一定比重，完不成，老业务三倍换一个。在华为，公司研发出新产品的就意味着又要努力开发新客户。但研发部门每年没有开发新产品，他也要被干掉。所以我们又怕公司研发出新产品，更怕公司没有新产品，因为公司没有新产品，我就没有新业务，我没有新业务的话，我的奖金也会被扣掉，在老客户上卖新产品其实比在新产品卖新客户要容易，所以说这是新业务这个角度。        

公司的对手是谁？你怎么超越他？行业平均情况怎么样？主要对手的情况怎么样？你产品的对手是谁？怎么超越？像这些是我们要考虑的问题：你怎么超越和你怎么不让别人超越？你如果是老大的话，你怎样不让别人超越。你不让别人超越，无非就是四条路：第一条路，技术垄断，做标准；第二，市场垄断；第三条路人才垄断，把他人才挖绝，把人全部用起来；第四，产业上，你们要做哪些事情，像99年华为就做成老大了，所以我们就采取四条路，所以有名的高校的研究生免费提供实习机会，只要你到这来，一下子就把人才垄断了。第二个整个产业链上面，只要是有竞争力的下游产业，我们出资，控股。派干部做研发，做管理，产业链垄断。第三我们开始出标准，帮助他们做预算，甚至出钱，做运营。就像我们现在有些地方养不起猪，没问题，要猪仔我给你，要饲料我也给你。这也是一种方式。这就是产业链垄断。云南红塔集团就做了件很伟大的事情，烟民没有钱去种烟叶，云南红塔说烟叶种子我给你，化肥我给你，你卖给我便宜多少钱。云南红塔一下子就成功了，他就走了一条路，这是一种产品模式，从经营产品到经营客户，所以这是竞争对手的故事。

第三个是核心竞争能力的故事——

讲的是麦肯锡。早期的麦肯锡他不是咨询公司，他是一个文具批发商，他在沃尔玛做了5年独家经营商的生意，所以麦肯锡的老板请沃尔玛老板吃饭说一直感谢这几年来把我当独家供应商，请问我的产品是不是比其他供应商的便宜？沃尔玛的老板说，没有，你比他们略贵。那麦肯锡的老板又问，是不是我的产品品种比其他产品品种多？沃尔玛老板说，没有，你的产品和他们差不多。这个时候，麦肯锡的老板一愣，说怎么回事？我的产品和其他产品差不多，为什么你还把我作为你的独家供应商？沃尔玛老板说，虽然5年来你是我的独家供应商，但是今天你连一般供应商都不是了。为什么以前用你，是因为以前你们公司和别家公司不一样的地方，是你们把货放过来的时候，告诉我们这个货怎么摆放，比方说这是个小孩子的玩具，要我们放在1米左右的地方，这是老人用的，年轻人用的，你告诉我放在出口的地方，女孩子用的要放在圆形的中间，就是专柜的那里，你看女孩子逛街，她逛来逛去就在中间买，所以说妇女专柜一定要设定为圆形，让你感觉每个柜台都是在中间。这就是专柜的来历。麦肯锡的老板恍然大悟，原来做玩具批发，不是我的核心竞争力，我的优势是管理，所以专职做管理咨询。

这个故事告诉我们你的核心竞争能力是什么？你们和别人不一样的地方。你们现在做行业老大了，你们的竞争力是什么？一个企业没有竞争力，它就会垮掉；一个企业有竞争力了，你的部门和你的产品没竞争力了，你也会被干掉；你的部门和你的产品有竞争力了，你的个人没竞争力了，你同样会被干掉。

所以这个故事告诉我们：第一，一个企业首要任务不是简单的活下去，而是健康的成长；第二，怎样健康的成长，有核心竞争能力超越对手。

企业要活下去有三个基本条件：第一，中高层职业经理人的管理职业化、责任心和水平。一个企业绝不在于高层，而是中高层，也就是在座的大家，你们的管理水平，你们的责任心和你们的使命；第二，你们的竞争能力；第三，财务指标。你们有没有想到组织利益高于一切，产出责任高于一切？我们公司的总参谋会议，有6个是例行成员，做的最好的3个产品经理和做的最好的3个省办主任，但是是谁不知道，这就是产出责任文化。什么是产出责任文化？就是：在公司有一批人，他不一定待遇很高，他不一定有很高的职位，但是他是以产出预算为评价标准。这是产出文化，而不是职位文化。

每个企业我们算过，有1０％是命运共同体的问题、30%是事业共同体的问题、50%是利益共同体的问题、10%是破坏体的问题。什么是命运共同体呢？无论公司发生什么情况都不会离开公司的，这叫命运共同体。什么是事业共同体？就是我们到你这来是奔事业来的，是想做点事的，不在乎多少钱，比方说像我们早期招毕业生的时候，22岁到28岁，像这样的人，他其实是到你这来学习的，28岁到35岁这批人这其实是中坚力量。

在华为，22岁到28岁，干一行爱一行，叫你干啥你就干啥，你根本不要关心多少钱，你应该关心的是你能学习什么东西，28岁到35岁你应该是哪行奖金高你干哪行，多去锻炼，抓产品，到前线去。35岁到45岁，你有点钱了，这个时候你可以爱一行干一行。什么是爱一行干一行呢？低层次的员工多一点打工者的心态，少一点主人翁精神；高级别干部多一点主人翁精神，少一点打工者心态。

如果企业高级别领导考虑个人在企业里面的发展，低层级的员工考虑公司的未来战略应该怎么走，那就完蛋了。民营企业经常还犯的毛病，就是总裁干副总裁的事，副总裁干部门经理的事，部门经理干中低级干部的事，中低级干部做甩手掌柜，具体活下面员工干，方法路径由领导出，他在中间是透明的，是猪八戒，他们工资还拿得比较高，他一天到晚讨论公司的人事、战略，他变成了公司的绩效主任了。这是最可怕的。我建议你们得清理这样一批人：自己一点活都不干，自己一点责任都没有，还拿着高工资。      

在华为的时候，曾经清理过一批。当时是6000块钱到12000块钱一个人，我清理过一批这样的人，我仔细观察了八个这样的人。我发现这样的人挺可怕的，由于他是小干部，跟上面领导比较好，所以他早上九点半到都没人管他，他长期的做法，他进来以后先上班看看邮件看看新浪网，十点半了出去喝喝咖啡抽根烟，十一点QQ和MSN来了。问他到哪里吃饭，回一句，中午在寰宇吃个饭。一点半的时候，花半个小时睡觉。到两点的时候，公司开会，开到四点他把工作一布置他就回家了。他一天到晚啥也没干。在成长型企业里，一定要把这样一批干部干掉。

在成长型企业里，管理层次不要太多，一定要避免有一批排长、营长不干活，这是最可怕的。其实打仗死的是营长连长排长，这批人要先出阵，这批人是既要自己亲自干活还要监督别人干活。在华为，设计了一种表格，大家必须填周报，必须亲自执行、监管执行。很多干部填不出来，有的干部全部是亲自执行，这种干部是个人英雄；还有的干部全部填的是下面活动，自己监督执行，这是甩手掌柜。

在华为，中高层干部的正确做法是：亲自执行的占40%，监督执行的占40%，领导意义的占20%。在华为，亲自执行包括什么呢？比如副总裁：第一、第一次预算；第二，高级干部的培训；第三，客户接待；第四，流程的优化；第五，接班人的培养；第六，优秀员工划分。

我们高级干部经常把精力花费在落后员工身上，这是极大的错误。应该把精力花在优秀员工身上。我们一定要主动跟优秀的员工沟通，这是我们华为的一个死规定：我们考评的时候分ABCD，高级干部每个月必须请得A的人喝酒，自己掏钱。因为没有那些得A的人，你的业绩哪来的？你的工资哪来的？

那么大家说喝酒喝不起，工资不高。告诉你一个办法，我们内部申请做讲师，你在公司讲课，你只要把教材做好，把课件做好，五个人以上听课，你可以赚两百钱每小时，而这个钱只准请他们吃饭。

高级干部讲课、制定教材有几大好处：把公司的教材库充实起来了，讲师充实起来了，学习气氛搞起来了。

我觉得这是好办法，在成长性企业可以值得尝试。所以说鼓励大家写教材写流程，做内部培训，而这钱就用在做团队建设。当时华为在97年开始用这个制度，一直到现在还在用这个制度。由于我们经常来讲课，队伍就培养起来了。这也是我刚刚讲的命运共同体问题，事业共同体的问题。

另一个问题，破坏体。利益体就是到你这里来赚钱的；破坏者就是到你这是来搞破坏的。企业有几怕：第一怕，跟不上命运共同体还占着事业共同体的位置。就是说有些人是公司的老员工，跟不上公司的发展，这个时候还占着事业共同体的位置，这个时候你做董事也行，做政委也行，不要让他去打仗了，他打不了，所以说在华为我们副总裁分为高级副总裁和执行副总裁，执行副总裁其实是下面的负责经理，是事业部的经理。在华为，有一批年龄比较大、能力稍微弱一点、对公司忠心耿耿的人，我们把他提为高级副总裁，享受很高的待遇，但是不让他带兵，他带一个军就死一个军，带一个师就死一个师，我还不如把死掉的补贴给你。这些人主要干什么呢？一是接待客户，年龄比较大，工号比较老，接待客户，客户感觉较好。高级副总裁接待，其实他就是干这个事。二是跟新员工讲文化，让他做个人力所能及的事情，让他做命运共同体的事情，不要让他占着事业共同体的位置。

第二个，利益使命一致。使命与责任，我们觉得我们在干一些爱国的事情。所以当时98年钓鱼岛事件，我们招了很多毕业生，要闹事，要上街游行，当时我就说了一句话，游行有什么用？要么让你们上前线，要么回到你们办公室去把加工的程序写好让日本的富士通，让日本的相关厂商统统赶出中国，在全世界把他赶走，日本就没钱了，他们就没能力扩张。既然我们不能拿枪，我们就写程序去。这是我们的使命感，那行，我们就愿意跟着老板干。为什么，我们不是跟他一个人干，我们怀着产业报国的决心，在干一些很伟大的事情。因为读研究生有机会进了华为，任正非曾跟我讲了一句话我就跟定他了，他就说了一句话：你肯定可以成为中国最年轻的计算机专家，因为华为是一定会走向世界五百强的。我们一听，第一，我们把外国所有厂商赶走，第二，我还有可能成为千万富翁，那是根本没想过的。第三，你想能成为世界五百强。想想，这是你干的，当时我们就热血沸腾。于是，我们就干。在干的时候，当时我们绩效比较好，每个月都加工资，就每个月拼命的干。我进华为的前三年，基本上都是早上六点钟上班，晚上十二点下班。那个时候我们落后国外三十年，就在我们这一代的时候奋斗起来的。在我三十岁的时候，别人就问我五十几了，但是我觉得，没有我们这一代人的牺牲，这个企业起不来。

你们要把双胞胎当作自己的事业，在企业发展的一个阶段，要有一部分人牺牲自己换来公司利益管理的同步发展。不在这一代成功就没有机会了，在成长性企业这是必然的。就看你们这一代的领导班子是把这个重任交给下一代，自己过的舒服点，还是自己勇敢的承担这个担子。所以我们当时为了这个事业，觉得这个事业值得我们干，但是我们怎样不牺牲自己的身体呢？我们就加班加点，缩短时差，五年的流程我们就用两年干出来，把管理改进，两年之内成功了，我们就成功了，所以华为就成功了。

华为选干部的十五字标准：有激情、很勤奋、带队伍、建客户、找路径。

这是华为早期的干部选拔标准。

第一有激情，就是有使命有责任感，愿意跟着公司干；第二很勤奋；第三带队伍，乐意培养接班人，第四，建客户，开发自己，接触一线；第五，找路径。早期的时候，我们崇尚的是路径比目标更重要，什么是路径？就是老板提出的目标，你替老板找路径，这就是好员工。

目标、路径、节奏、重点、风险、成本、团队、激励，这是高级干部的十六字工作方针。目标并不重要，完成目标的路径更重要，节奏一定要控制好，但是一定要抓重点，任何事请都有风险，解决风险的成本是多少，须保持好队伍，但是通过多种方式的激励来保持队伍。

当时我年纪比较小，我二十六岁就做了副总裁，根本不懂，当时我们老板说，有三种干部不能提拔当官：斤斤计较的干部；只会人不会做事的干部；只会指挥别人的不能当官。我当时不理解，但是我自己总结了三条，第一条踢足球不传球的不提拔，第二条是不敢闯风险的不能提拔，第三，吃饭买单上厕所的肯定不能提拔。

在华为，想成为干部，首先就得把部门的使命说出来了。要由衷的说出你们部门是一个很好的部门，所以我们当时新招的毕业生是不分到各个部门的，由各个部门的领导上台演讲，哪个领导你认可你就举手。所以在成长型企业里，你想成为一个好干部，你首先必须是一个CHO，首席忽悠官，你把你的部门要忽悠的很好，那么你部门的使命、目标要跟公司相结合。任正非说华为要走向全世界，我当时是交换机经理，交换机才卖80个亿，要成为全球前三强要卖600个亿。所以我一看吓了一跳，怎么找500亿的路径？后来发现，全世界交换机每年有1、2千个亿，于是我说要国际化，老板说那国际化怎么走呢？第一个进军欧美，进不去，第二个进军亚洲，进不去，进非洲进不去，后来我们发现有一个很大的路，美国的敌人就是我们的朋友，所以伊朗、伊拉克这些地方美国人不愿意去，一去就被绑架，那我们去。我一下就把西亚做起来了，我找到路径了。

第三条，利益不能给太多。只管自己的利益不管组织，这是最可怕的。一定要讲清楚绩效，考核一定要简单，一定要清晰，比如，在华为做副总裁，必须完成指标CPI，CPI就是必须完成的工作，CPI就是行为与准则,KPI是考核结果,CPI是用来控制过程的。一个企业刚开始的时候少搞一点特别的考核，应该考核CPI，最基本的考核。比如一个研发部的员工，一个月必须写一篇文章，计划率完成率70%必须加班，每周定时做周报，要刻苦的才能达到95分，这些都是基本行为准则。再比如人力资源部的经理的PI就是人员招聘就是从招聘到进来是不要超过两个小时，这是行为准则，你每年有多少个高级干部面试，你有多少个招聘渠道，这叫行为准则。我们经常犯一些错误，认为来了就能拿到基本工资，做到了就要拿奖金，其实来了要达到基本行为准则，才能拿到基本工资，超出标准才能拿奖金。所以我建议你们少抓KPI多抓CPI，只有有能力的CPI过关了才有KPI。

一个企业要发展就得突破几个问题。

第一个问题，你的竞争力是什么？你怎么围绕你的竞争力扩张。第二个问题，要认准使命，搞准企业统一文化和价值观念是什么，否则你们企业将会分裂。第三个问题，公司的组织战略的攻略机制，能力强的人一定要放到地域很好但是没有开发的地方去发展，绝对不要把能力强的人放到那些已经开发完的地方。第四个问题，产品结构和人员结构合理。

一个企业的核心竞争力到底是什么？核心竞争力是一种机制一种文化一种能力。这种机制文化能力他体现在三个层次上：第一个层次是文化，你们公司文化是什么样的；第二个层次是机制与价值观、市场与品牌、销售与服务、产品与技术。鼓励什么、反对什么。在华为，鼓励大家冒风险，不鼓励大家不冒风险，每个人身上都有一个卡片，这个卡片正面就是鼓励什么，后面就是以下行为要惩罚，1234567写的清清楚楚；第三个层次是干部的基本素质、职业经历、任职能力、执行力和领导力。这就是一个企业的核心竞争力。

华为公司特别重视文化，特别重视人的能力，尤其是任职资格和领导力。而华为公司文化包括三个台阶、四个支柱：第一个台阶，使命和愿景。我们的发展战略是08年进入世界五百强；第二个台阶，核心价值观。是成就客户，开发、自我批判；第三个台阶，发展战略。四个支柱：内部信息沟通模式、创新规则、人才导向、管理体制。所以华为公司的文化其实就是两条：批判与自我批判意识、认可公司文化的接班人。华为公司强就强在这两条。

在华为，谁成功了，我们一定会问五个问题。第一个问题，我还能做的更好吗？我是否真正付出了比别人更大的努力；第二，换了别人是不是会比我做得更好；第三，我是不是躺在前人的肩膀上才能获得成功；第四，我有独特贡献吗？我的独特贡献对公司的增量拓展有成绩吗？第五，在成功的过程中我和团队的能力提升了吗？这是我们任何一个人在成功了都会问的问题，所以98年，我做了48亿，公司给我考评，公司给我300万奖金，一打KPI考评，打70分，所以只给我280万，公司为什么扣我20万块钱？那一年我长期在外面打仗，没有培养接班人，所以我团队的能力没有提升，我个人的能力提升了。第二，所有人的资源都被我耗尽了，老板经常陪我去建客户，所以我是站在别人的肩膀上。第三，换了别人我在想是不是别人做的比我好，有可能。第四，有一次我打麻将被老板抓住了，老板说你不打麻将肯定做的更好，我再也不敢打麻将了。这是我们成功的时候我们必须问的五个问题，其实这五个问题是有很深的哲学的。

华为开会的原则：庆功大会，先说别人做得好，在说自己做得差；批判大会，先说我错在哪里，再说别人。这什么意思？就是我们在一起开会的时候，如果说这是一次庆功大会，每个人上台发言的时候，必须先说别人做得好，再说自己做得差；如果说这是一个教训大会，批判大会，必须先说我错在哪里，以后再说别人，如果一个文化不吸收，一个团队很难形成。所以在华为，我们所有高级干部都知道，今天是个庆功会议，一定要先把别人的优点说出来，如果今天是个总结会议，一定要把自己的毛病说出来，其实中国人是服软不服硬的，你只要做到这样，谁都会帮你，这就是组织绩效，你一有问题就说别人，一有成就说自己，我告诉你，你一定是个孤家寡人。领导力最重要的一点，有成就先说别人，说谢谢，有教训先说自己，说惭愧。

华为评奖金五条原则：第一有没有增量？没有增量别谈；第二有没有冒风险，一点风险都没有，不谈；第三是不是在关键路径上，不是也不谈；第四，是不是关键资源，不是也不谈；第五，付出了额外的努力没有？这个额外的努力就是指加班。我们有很多开发经理，他霸占地盘，市场是领导给他的，采购是领导定好的，客户是现成的，我们经常说这是一个傻子市场，什么是傻子市场？就是换个傻子过去一样能做好，还有一些老客户。说句实话只要你是个人，会说话他就能做好，你就没有独特贡献，你没有增量，你这个时候还要奖金？

这五条没达到根本不要谈奖金！什么KPI评估，那没用的，那每个人都可以编出来。而且做营销奖励的时候你们不要按照算总量，就是按照做项目，不要说你们，像我们今年做了三个亿，把它落实到到底是那几个项目做到的，要算到每个项目时就能算答出关键路径关键资源来，需要对项目进行奖励，而不是对总包进行奖励。

你要问自己做的好不好，做的差就不要问了，你只要没完成任务，年底肯定要写两份报告：一份是明年的行动计划，是述职报告，讲路径怎么走，让我继续干我该怎么干；一份是辞职报告，愿意接受公司一切处罚。公司批一份报告，如果你是今年没做完，明年的述职报告路径写的比较清楚，有可能还让你继续干，但是你可能会由省办主任变成副主任，工资降一半，但还是主任的事，所以在华为经常有很多干部对客户说没办法，“戴罪立功”。一个成长性的企业，一年没有百分之二十的干部戴罪立功，这个企业就没有活力。华为做的是比较绝一点的，我们基本上有百分之四十的干部戴罪立功，其实我们后来发现这百分之四十的干部戴罪立功是挺有好处的，如果你跟客户关系好，他知道你今年没完成任务，他今年会帮你。但是你请客户吃饭的时候不要开奔驰，不要请得太高档，他会质疑你的利润是哪里来的，是不是赚了他们的，是不是还可以涨价。所以在饭局上要学会艰苦节约，装穷。

我们有一个工具叫任职资格，第一是经历，98年的时候我们华为的副总裁，必须干过产品研发、干过销售、做过产品经理，做过省办主任，这样才能当上副总裁。现在当副总裁，必须在非洲呆过两年，然后再到亚洲呆两年，再到欧洲呆一年，才能升上副总裁，他就是经历。骨干是折腾出来的，干部是经历轮换出来的。你没做过省办主任，没做过新开公司的经理，要做副总裁你没在人力资源部或者财务部呆过一段时间是不行的，大家问我为什么我财务和人力资源部这么熟，因为当上华为副总裁必须在这两个部门呆过一段时间。第二是专业，包括营销能力，像你们做销售，你怎么干营销？每一个职位他都有活动，每一个活动他都有必备知识，你掌握了必备知识，掌握了活动你就一定会成功，反之就不会成功，所以一个好的销售首先考核的就是基本礼仪技巧，首先考的是怎么递名片，第二个考的是怎么介绍公司，一定要编出来的，七条，一模一样。说销售176亿没用的，我们重点是要解决客户好使用、易使用、简单使用的问题，所以我们产品价格比别人高20%是正常的。第三个是培养接班人。任何接班人都有领导力模型，一般而言，我们说这个人组织性很强、关注客户、关注指标、学习能力、成就导向、诚实正直、团队领导的这个模型。别人说什么叫组织性成就导向，成就导向第一级：就是把事情要做得更好的愿望；第二级：设计目标、找路径；第三级：作效益分析；第四级：敢冒经营风险。那我们怎么评价呢？看看大家能得多少分呢，对于成就导向，第一，当领导布置任务时，怀疑领导的任务是不可完成的，0分；第二，愿意接受领导的任务，而不是说不、或者否定，可以得4分；接受任务的同时，并且明确表示愿意做好他，7分，这是一级；一级是合格员工的表现，二级是部门经理：主动设定目标，找路径；要能够设定目标路径， 找两条路，就可以达到二级，就是这么几个标准；要对每一条路径计算投入产出，做出决定，采取行动，使组织获得更大效益，这是三级；如果对财务不熟，你就是二级，要不能做出新的业务成绩，提高效益，在不确定的情况下分阶段投入，而且能够敢于冒风险，而且这风险是你事先想出来的，真的是到了，你是四级。要到高级副总裁，必须到四级。到中级干部，必须到二级，找路径，你找不到路径，肯定成不了干部。要你找路径，不懂财务，不懂成本，到不了三级，做不了总监，这是我们的成就导向。

一般说评价一个人的主动性，就是说这个人很主动，其实对于我们主动性的评价，第一条：一级：遇到问题不说，需要领导提示，0分；遇到问题和机会，准备资料，等着汇报，3分；遇到问题，准备汇报，及时汇报及解决问题的办法。二级：遇到问题发现机会，在时间敏感的情况下，马上采取自己能做的事情，解决部分问题，及时汇报。三级：通过季度规划，年度规划，把问题化解；四级：通过季度规划，年度规划，落实到月度计划，所有的问题不出现。所以说我们的总裁、副总裁都要做季度计划或年度计划，这叫主动性；一遇到问题就马上行动，那是一级，最低级。在中国的很多企业里面，很多人天天救火，解决问题，其实这火就是自己放的。他一看领导不在，他就放火，领导在他就救火，就是说没有火灾。你通过计划做好，那是最好的主动性。所以说，不会做计划，你基本上就出局了。所以说在中国的很多中小型企业里面，什么人最受人喜欢呢，你说什么他马上干什么的人，他一般绩效考核比较高，这是错误的。这样的人你不在，他就不解决问题；你在，他就奋不顾身去解决问题，这就完蛋了。所以我们经常很奇怪，中国人总喜欢开会，会开很长时间。国外不开会，但是国外有周报，每个人必须有周报，每个员工的周报是要审批的。中高级干部的周报是要被抽查的，高级干部的周报，是要给下级看的，安排计划的。到今天为止，华为的副总裁每周都要写周报。每周干什么？为什么？写给下属看的。 第一级别的员工写周报，是要审批的，中高级干部写周报是要抽查，高级干部写周报是要给下属看的。

学习培训能力：第一级，能够自己参加学习培训；第二级，学而知，总结知识案例，参与制定教材；第三级，知而会，亲自制定教材授课；第四级，培养讲师。所以说我们在华为，要在第二级，就要制定教材，这是我们通过这样的方式评价，这就解决了这样一个问题，一个企业没有这样那样的事，如果有这么好的评价要素，我告诉大家，企业的关系会变得很简单。所以这是基本素质模型。虽然这很难，但是有问题，有发展，因为他告诉了你一个什么样的活动，学习了很多知识，而且有很多标准，因为有了这么多标准，公司的人力关系很简单，我从来不要看领导的脸色行事，我从来不要猜领导在干啥，中国的很多企业，有很多中层干部，都在猜老板在干啥，其实人的思想怎么会猜得准。所以老板把他的标准列出来，这样一个企业的效率会特别高。我不知道大家有没有建立这样的体系，我不建议一个企业一开始就搞KPI，一个企业刚开始的建立要立足于人的能力建设，他一定是能力准则的模型建设。一个企业搞KPI 搞绩效考核，如果没有建立每个职位的行为准则和标准，大家只会在错误的道路上越走越远。每个部门把自己的指标设的很好，他在为别人的设定上挖一个坑，一个企业最重要的是要用一线的人，进行人力培养，设定KPI，后方的人主要是培养能力。

职能部门不要设指标，职能部门盈利差，他开的指标越多，他就瞎折腾。所以说这是一些经验教训，所以这是绩效素质模型。

华为规定：出去听课公司可以报销，回来不讲课，学费一万罚款10万；回来讲课，大家满意度低于75分，还是要自己出钱，这样就可操作。这是我讲的企业文化。

所以在培养接班人方面，最重要的就是批判。在批判与自我批判中，对于一个活动，每次举办完后都要考试，在认可企业文化的基础上，我们的每一个干部都要进行基本文化测验，每个基本素质测试都是一条一条的，达不到要求就不要当干部。干部进来的时候就进行基本素质测评，能不能转正要进行行动测评、能力素质模型的测评。

文化包括使命背景、核心价值观、发展战略，还有一个是任务信息沟通模式，创新，人才导向，管理素质。华为的使命非常清晰，世界一流的设备供应商，要做世界型企业，为世界服务。而且每个部门都有使命，愿景，价值观。所以在这个基础上，文化作为我们的支柱。

华为沟通有十二条规定：第一条是周报，你有没有周报；第二就是月底的讲会，布置工作；第三：例行计划，年度计划、季度计划、月度计划……。中高级干部要半年一次述职，述职不是讲我有多么辛苦，述职报告讲的是，三大不足，包括业务的三大不足，团队的三大不足，个人的三大不足。第二条将三大成绩也是分为业务、团队和个人的KPI、时间、路径及问题，今年的指标，没有完成指标的路径，最后是要求，述职报告讲的时间越长的人，肯定是路径越不清晰的人，所以不是以讲话时间长为标准，而是以路径的清晰为标准，所以我们述职讲的是路径，也就是说中高级干部半年一次述职。我们的产品经理，必须每个月布置计划，现在出现产品经理，是非常好的，这个饲料行业还没有发现第一家。还有一个，新的业务和创新的相关工作，可以跨级交流，但是要强大，其他的业务一律不准跨级，还有评级要素建立起来，信息流向要建立起来。第二个，要井字型沟通，特别是物流型沟通。这什么意思，就是我们的很多企业，这个部门领导到那个部门领导，再到第三个部门领导，再到他的领导，再到他的领导的领导，再到最后一个领导，这样几字型沟通，甚至有的领导搞屋顶型沟通。其实正确的做法是，有些联系的工作，有流程的工作，几字形沟通，通过流程干掉一些中级干部，另外的工作走几字形，创新的工作走屋顶型，如果啥事都要报到总裁董事长，你们就是屋顶型的。屋顶型的效率是几字形的三分之一，几字形的效率是井字形的三分之一。那么这就看我们的流程，当我们的流程越来越精细的时候，我们的组织层次可以是扁平的，如果我们流程不清晰，我们的组织层级越高，我们接触的几字形越多，就越复杂，就会变成屋顶型沟通，到屋顶型沟通的时候，老板就会先找具体事物沟通，所以我们的几字形沟通，井字形沟通，屋顶型沟通，我们现在是什么沟通方式呢？如果老板出国两个月不回来还能运作，那么至少是几字形沟通了，如果总裁董事长出差一周，家里文件就堆成山了，那肯定是屋顶型沟通，那么屋顶型沟通，如果我们做170亿，如果我们稍微改一下，做成几字形沟通，就能做成500亿，如果改成井字形沟通，就能做成1500亿，那么我们就是世界500强的第380位了。

华为在创新方面有一招，就是计划完成率：完成率大于90%，不查考勤；80-90%，预警，查领导的考勤；70-80%，戒严，所有的员工在晚上9点散不了会；低于70%的，军管，封闭到一个地方去，取消节假日休息。封闭的地方五个不准：不准住三星级宾馆；房间内不准有电视机；不准被动的接电话，允许主动打电话出去；不准三个人集体活动，斗地主打麻将之类；东西不做完不准回家。这就是我们的军管戒严五不准，延续了三个月完成率低于70%就地下岗，所以我们的员工，计划完成不到70%那压力非常大，尤其是省办主任，如果完成不了70%，那基本上是住在公司，不仅在华为，在国外IBM也有，以这样的方式，有效的保证组织的有效性。创新原则：鼓励与不鼓励。不鼓励对企业的大建议，比如说公司的管理问题，这句话不准提，谁都知道管理有问题，你要提出的是什么？公司的绩效考核，我们认为他的KPI有问题，是不是改为行为准则考核，这个可以。大改进，大建议，不提倡；小改进，大提议，什么是小改进，就是提出了具体动作，办法，就是小改进，大提议。我记得99年有个非常好的国内很著名的大学，学生会的一个主席到华为去了，当时是在我们的研发部，结果我接到了一个电话，说把一件事查一下，说有一篇两万多字的报告，说公司上市，洋洋洒洒说了公司上市的理由。我们批了两条：第一，请查明此人是不是神经病，如果是赶紧送走。为什么，因为公司上市不上市跟一个新员工没什么关系，新员工提这个建议没用的。所以这是什么意思，你可以提公司的新员工培训有那些可以改进的地方，这就是说，低级干部多一点打工的意识，少一点主人翁的意识，你把自己的本职做好。

在华为的硬性规定，我们的员工分7级，三级以下的员工不准提建议，不准跟老板写信。为什么？你有本事升到四级去，因为你的能力水平眼界只会浪费老板时间，我看中国的很多国企，到处挂满了总经理信箱，谁也不敢写，谁也不敢说，但是四级以上，五级以上的干部，每年必须提两个建议，这就是高级干部多一点主人翁精神，低级干部少一点主人翁精神，多一点打工者精神。所以这就是小改进。而且不鼓励个人兴趣爱好的出现，因为我们不是研发型企业，像我们研发型企业需要创新，还有一个，鼓励做中坚，鼓励承担挑战性任务。

华为如何定任务：一个任务下到什么程度下的最好，有30%的人完成任务，有50%的人在70-90%之间，有20%的任务完不成，这个是最好的任务。边际效益最高。一个干部每年都完成任务了，都完成得很好，这样的干部不提拔，证明你每一个步骤都在算计公司，什么任务完成得最好？80%左右完成任务最好。所以说在99年，我们公司的销售任务完成率是120%，最差的都完成了90%，谁下岗知道么？销售副总裁下岗，为什么，因为他下任务下的太宽松了，在放水。如果全部完成任务，那么就是销售经理主人翁意识太弱，打工者意识太过。如果大家都完成不了任务，那肯定是高估了全部的能力，这是评判一个销售总裁的能力。

华为的人才导向：

第一个导向，成熟性业务/老工厂看团队，新业务/新工厂看领军人物。新开的工厂，不要评团队什么好，看领军人物行，就一定能做好。领军人物不行，团队再好也不行。成熟的团队的绩效考核考利润，不成熟的业务的绩效考核先考领军人物任职资格，再考业绩指标。我们经常犯一个错误，这个事情需要一个3万块钱干的人，结果我们去招一个2万块钱的人来，这2万块钱的人不行，他招两个一万的来，这两个一万的人还干不了，他再招两个5000的人来，这两个5000的人还干不了，他再招4个3000的人来，你架构三十万还是干不好。所以新的不成熟的业务，看领军人物，我听说双胞胎在每年50%的扩张，我听了非常担心一个问题，你们可能在50%里面，每年成功做好的，可能不太高，因为你们在未知的能力，任职资格没有做，培训体系不完善，又没有努力去量化。

第二个导向，允许干部有毛病。有点缺点很明显的人，优点更明显，关键是你把他放在什么业务上。华为有三讲三不讲，讲沟通，讲团队，讲绩效，沟通能力强，团队意识强，对企业负责的，那么我们不讲学历，不讲资历，不讲年龄。这是我们的三讲三不讲。我们还有三用三不用，坚决不用机关意识很强的人，坚决不用干什么事情都指着别人当自己人使用的人，坚决不用斤斤计较的人。所以说这就是人才导向。

所以说我们价值导向里面，我们非常清楚的告诉大家，努力，努力工作，努力立足本职工作改进，努力学习业务。我们有鼓励和反对：反对报喜不报忧，反对欺上瞒下，反对祸害集团领导，反对只提问题不提解决建议，反对不实事求是解决问题，但对自我批判时老说别人不说自己，反对重大事故犯两次。就是说不要想象你们的员工管理者有多高的水平，你就告诉他1234567，按规定做，而且你们一定要告诉他们不准干啥，这样效率最高。很简单的就把你们的使命交出来，沟通原则，创新原则，人才导向，管理体系交出来，这就是文化。不要搞那些外表形象，设计LOGO啊，这些企业文化，那就完蛋了。文化是一个深邃的内涵，但是一定体现到行动上，这些行动一定要清晰的告诉大家，干什么，不干什么。干哪些事情受到表扬， 干哪些事情会受到惩罚，这就是文化，这就是华为最大的成功。

人力资源管理是部门内部的事情，以产品和营销为核心，提高营销服务，这是管理体制，所以说华为最成功的是什么？是文化。华为文化核心是批判与自我批判。华为文化的三个台阶是：愿景/使命、核心价值观、企业发展战略。

成长型企业文化建设的内涵：把愿景/使命、价值观、战略、目标做好，明确鼓励什么、反对什么，建立用人标准、创新原则和管理体制。建立统一的文化和价值观、行为准则，明确每一个部门的职责、营造企业成本意识，把基本素质模型做好，有能力的人做考核，没能力的人培训好，少招人、多在有能力的人身上叠加工作，这就是成长性企业成功之道。有能力的人是千里马，一定要做到日行千里，夜行八百，要带着企业快速发展，这样，你就可以做伯乐了。如果千里马慢慢走变成了骡子，那就完蛋了，一个企业怕的就是千里马当骡子用，千里马变成了骡子；更可怕的是找不到千里马，骡子当千里马来用。

影响市场扩张的四个要素：市场，客户，渠道，产品和技术。企业产品的基本原则：就是老产品卖新客户，老客户开发新产品。当客户越来越多的时候，怎么扩张。华为资源配置的721原则：70%要聚焦，20%的资源必须快速的把过去的业务变成成熟的业务，10%的业务创新允许失败。每年公司重点关注20%马上要变成成熟的业务，就是抓突破的新业务。做好这个业务以后，每一个部门要对产品进行定位：有那些产品是做突破的，有哪些产品是做布局的，有哪些产品是做阻拦对手的，还有哪些产品是做利润来源的，还有那些产品是做战略的，还有那些产品是做规模的？像你们的440战略模式，你们一定要做出在每个地方的战术例案来，所以你们有些低端产品，他可以阻拦对手，高端产品要利润，你们东部卖的价格和西部卖的价格是可以不一样的，所以就是说每一个产品定位，要有阻拦对手，要有做利润的，要有做规模的。

成长型企业如何突破发展瓶颈。

第一，要建好文化，构筑好三个台阶四个支柱，建立人才导向上标准、做好基本素质模型。

第二，有能力的人进行绩效考核，没有能力的人先进行基本行为准则考核，再进行认证资格培训，再做KPI，不要越级。

第三，有增量的市场一定要考核增量，要鼓励有能力有水平的人去增量市场，不鼓励能力很强的人老卡在不是很重要的位置做事。

第四，优秀员工一定要跨部门流动，因为你们没有那么多高手，所以你们靠几个有限的高手，跨部门流动来解决问题。

第五，评审路径和下任务的辨证关系。你还要停下来想想完成任务的路径，你看去年同期做了多少，今年布置的任务，你首先告诉我今年怎么改进，这是第一。所以对任何问题，首先要弄清楚存量和增量，存量就是老产品老客户，增量就是老产品卖新客户，拓展新客户，或者新渠道；第二个，新产品卖什么，所以增量算绩效的，存量想都不想。就比如说在做工作报告的时候，说话不紧不慢，一点都不着急，这任务还可以加；而有些人急红了眼，路径也很清晰，问题也讲的很多，任务确实不行，要减一减。所以下任务一定要有一个评审，核查管理的路径，他路径讲不清楚，那么所有的任务都是扯淡，所以任务里面一定要分清楚存量和增量，在增量里面分出新产品老产品，和新客户，然后再分析出打新客户的能力。如果他这些能力不具备，千万别信他。所以说与其下任务，不如说是评审路径。但评审完路径的时候，你会发现，如果一个非常好的区域，这个人的能力不行，路径不行，这就要拆成两个区域，如果发现一个非常小的区域，这个人的能力很行，那就叠加一个区域，所以说评审路径是最重要的。不能只下任务不评审，而且评审完任务以后，你就心里面清楚，谁完成任务靠谱，谁完成任务根本不靠谱。其实下任务是一个评价人的过程，另外工资和增长率挂钩，你报的任务越低，工资越低，你报得越高，工资虽然高，但是发到手的，每个月，像我们销售部门，只发到50%，我们的工资结构是假设每个月1万，单月只发5000，还有年底是5000，这个5000没完成就没有，所以报的低，工资就低，你报的高，有可能年底也拿不到。要设计出这个公式出来，任务跑都跑不掉。 

最后，我给大家的四个建议： 一是，我建议你们把愿景使命，价值观和目标重新梳理一下，把他做得更清晰，能够把沟通原则定义出来，要不要写周报，要不要做述职，述职的模版是什么，要不要做沟通，报告披露的原则，信息披露的原则，这些沟通原则； 二是，公司老业务喜欢用什么样的人，新业务喜欢用什么样的人，鼓励什么，反对什么。包括干部喜欢什么反对什么，员工喜欢什么反对什么，公司不能破坏的企业准则，这叫员工的第二创新，你们喜欢什么样的员工提建议，不鼓励什么，要有管理体制，比如鼓励做计划，还是鼓励沟通，鼓励做流程，把这样的定义出来； 三是，这里有没有新进的干部参加，或者新开的厂长，建议开一个任职模型，测评那些必备，只是要培训，那些人要做第三人事业导师； 四是，一个成长性的企业，最重要的是要建立自己的培训大学。建培训大学有两条路，第一条路引进，第二条路自己培养，但是因为现在就要开始，比方说今天你们来请我讲课，里面定义哪三个人来接我的课，这三个人在下面要认真的听，认真的听完以后假设还不能讲，我在全国各地一直的听，一直到他能够讲为止。成长性企业一定要悄悄的建立一所培训大学，一定不是靠招人来解决问题，一定是靠内部人来解决问题。