军工企业科研生产模式如何转型

产品化是企业产出模式升级的必由之路

技术型企业的产出模式主要包括六种，基础研究、应用开发、项目开发、产品开发、解决方案和系统集成、服务和运营。

高校和科研院所要以基础研究、应用开发和项目开发为主，而企业必须以技术开发为基础，走产品开发之路，通过产品构建解决方案和集成并支撑服务和运营，因此企业的产出模式分为五级，如图1所示。

图1  企业的五级产出模式

图2  七层货架模型

四个重组之一：产品重组

要想做好产品化，首先要建立产品的七层货架，如图2所示。同时通过前向规划和后向梳理，以及整合供应商形成CBB，并通过CBB的再次开发构建平台，以平台为核心开发产品，形成企业的细腰型架构，如图3所示。

图3  细腰型架构模型

因此产品重组首要任务是构建货架，并对货架产品进行开发和强制共享使用。

四个重组之二：流程重组

针对传统的以型号为主的研制流程，要增加预研流程、CBB开发流程以及产品开发流程，面向产品货架的七个层次，分层设计流程，并在各流程之间相互转化，如图4所示。尤其是研制流程完成后，研制队伍不能马上解散，要进行货架共享产品开发，将共享的产品用到下一个型号中，如此迭代，同时将质量管理嵌套到科研生产流程中去，将财务管理、项目管理、研发、市场、生产、采购等全要素纳入统一的流程进行管理。

图4  各层级产品对应的流程

四个重组之三：人员重组

要改变过去一个型号一个项目一批人员的模式，将研制过程分为前瞻研究、原理样机、工程样机、小批量、量产、转产六个状态，人员随着状态的转换进行流动，如图5所示。

高水平的研发人员进行预研、需求管理和规划以及产品化建设，实现人岗匹配，建立任职资格体系和研发人员的职业发展通道，型号总师可以分为三级，项目总师、需求总师以及产品总师，分别进入总体部、市场及规划部及厂所的系统部，要对做产品化的工程师，尤其是将普通技术做成CBB和平台的工程师，在科研成果奖励和任职资格上进行倾斜。

图5  全流程的人员流动机制

四个重组之四：财务重组

要建立面向型号项目和内部产品及外部销售产品的核算体系，基于财务核算进行项目的排序和资源配置，成本分析和定价以及经营分析成为产品管理的重要一部分，技术预研要提前投入，提前规划，不能坐等国家项目投资，对一些有CBB的单位，可以形成独立的子公司，对内以核算的方式支撑军品，对外独立销售CBB。

一个保障：对组织及机制保障

研发中心、预研、型号研制和产品开发分别建立项目组，明确责任单位和界面分工，建立院级系统解决方案部和厂所系统解决方案部，尤其是厂所的系统解决方案部的建立要解决传统的按军兵种划分产品的方式，转变为按海、陆、空、天、信息一体化综合系统解决方案，对已形成标准化的CBB设立独立的产品部或分子公司，让其以独立的方式进行内部核算，建立院级或厂所级的测试、验证、中试等产品化的保障平台，建立全方位的质量管理体系，将规划、CBB、评审、测试、验证和缺陷归零管理作为质量保证的手段，同时型号总师和产品化总师及技术评审主审人要作为质量保证的最主要责任人，将产品化、CBB作为内部的科研成果进行激励，甚至在一段时间之内加大激励。

军工企业转型展望

军工企业产品化建设是战略发展必不可少的一个阶段，不能逾越，必须以开放的心态学习、探索、实践、改进，要正确处理现有任务资源紧张和要投入进行产品开发的资源的冲突，将一批懂业务的干部充实到职能部门，同时建立技术管理部，以有效的管理CBB，建立产品线，以有效的开发CBB和标准化的产品，供型号选择，同时IT建设要同步跟上，只有实现了产品化，才能做到市场化和国际化，才能升级科研生产模式，提升竞争力。