从业务骨干转变为合格的管理者

公司在从小企业向大企业转变过程中，人员越来越多，公司一般会从业绩优秀的骨干中选拔管理干部，但很多业务骨干认为任命了就是管理干部，并不从事管理工作，对管理的具体职责不清晰，转变不了角色，仍然从事技术工作。

所谓管理，主要是与人打交道，为别人提供工作的平台；管理者就是通过公司任命的、符合任职资格并愿意从事管理工作的干部。

所谓管理者要具备三个要素：

（1）    组织任命

（2）    符合任职资格

（3）    愿意从事管理工作

基层管理者不仅要与人打交道，还要同时做技术和业务工作。

公司员工的职业发展通道有两条，专家路线和管理路线，公司不要让不愿意从事管理工作的人做干部，要让他们走技术专家路线，高级专家也可以得到副总裁待遇，但如果大家愿意从事管理工作，必须完成从业务骨干向管理干部的角色转变。

从业务骨干转变为管理干部，将会面临四个变化：

第一，工作内容发生了变化。

作为管理者，除了业务工作还有管理工作，管理工作最基本的工作是PDCA，即制定规划和计划、执行规划和计划、在执行的过程中进行监督并进行检查和改进以及进行绩效评价。管理者不仅要做好年度规划，更要将年度规划体现在月度计划中，通过PBC和周报来执行并监控计划，并及时调整计划。计划的制定和沟通以及资源的协调和绩效管理将成为一个管理干部最主要的内容。

第二，工作环境发生了变化。

作为管理者，任何行为、言论、工作的结果和目标代表的是一个部门和组织而不是个体。如果说作为普通员工更多的是管好自己，那么作为一个管理者则面临着周边部门的关系处理，面临着上下级关系以及同级关系的处理，首要考虑的是部门和组织而不是个体，所以工作环境上要考虑部门间的协同，考虑如何融入总体组织中，而不是一个人的环境。

第三，工作目标发生了变化。

作为管理者，不只简单地关注个人的交付目标，更要关注团队的交付指标、财务指标、团队能力提升指标和个人能力提升指标，尤其要关注团队能力的提升和个人能力。你的团队成员为什么要追随你？你为团队成员能力的提升搭建了多少平台？公司在进步，你的团队和个人与公司是否在同步进步，我们通常讲以人为本，以人为本的具体内涵有三个：

（1）公司能活下去，这样员工不用出去重新找工作，公司能持续发展，员工的薪酬与公司的发展同步提升，员工可以有尊严的生活；

（2）在公司成长的过程中，员工个人能力得到提升；

（3）公司的文化价值导向清晰，管理和流程简单，部门协同配合。

第四，技能要求发生了变化。

作为管理者，不仅要将本职工作做好，同时要具备目标及计划管理能力、收集市场信息能力，学会项目管理和财务管理，学会建立组织和带团队，学会绩效管理，清楚地知道客户