中国企业与世界级优秀企业在产品研发管理上的差距

产品

规划

Ÿ   设计时头脑里并没有一个特定的市场或应用方向

Ÿ   面向一个通用市场，不是面向一个细分市场作系列设计

Ÿ   为特定的细分市场和应用设计产品

Ÿ   设计时产品线着眼于世界市场，但产品面向一个个细分市场

Ÿ   围绕一个客户群有一系列产品规划，并牵引技术规划

市场

需求

Ÿ   先开发产品，在销售过程中收集需求或以领导的构想为需求

Ÿ   市场需求收集和分析成为一种例行手段，先验证市场需求再开发产品

营销

管理

Ÿ   以销为主，重视客户关系，不重视客户需求、产品策略和品牌

Ÿ   以营为主，重视客户需求、产品策略和品牌

Ÿ   强调样板客户和用户体验

开发

过程

Ÿ   设计过程中产品需求和规格不断变化，没有基线控制

Ÿ   根据明确定义的产品需求和规格设计

Ÿ   有明确的规格、时间、成本基线控制

开发

内容

Ÿ   主要是技术研发

Ÿ   主要是产品包的开发，包括市场开发、技术开发、生产和服务开发以及资料包的开发

开发模式及货

架建立

Ÿ   以技术开发或定制项目为主

Ÿ   预研与产品开发和技术开发以及平台开发没有分离

Ÿ   技术研发与产品开发分离和平台开发分离

Ÿ   基于市场需求和平台共享快速开发产品

Ÿ   关键技术问题没有突破不进行产品开发

开发

流程

Ÿ   部门式分段开发，部门壁垒很重

Ÿ   执行IPD，打破部门间的墙，全流程开发

开发责任人

Ÿ   项目经理，分段设立，对技术和自己部门负责

Ÿ   产品经理及对产品、市场和财务的成功负责的核心组成员

开发

团队

Ÿ   通常是部门内项目组角色，没有资源的投入和释放

Ÿ   跨部门的团队，分阶段的投入和释放资源

开发

周期

Ÿ   漫长甚至无法估计

Ÿ   有明确的上市时间限制

技术

管理

Ÿ   无技术管理部门，对技术没有分类，几乎所有技术都想自己做

Ÿ   技术进行分类，核心技术和关键技术自己开发，一般技术和通用技术外包

平台

管理

Ÿ   没有货架，没有高级别的专职成员做平台开发或管理

Ÿ   立足于平台，在平台上开发产品，以平台为核心构建产品线

项目

管理

Ÿ   没有分级的计划，主要是单项目管理，

Ÿ   没有项目的排序

Ÿ   项目绩效管理粗犷

Ÿ   多项目管理和单项目管理分离

Ÿ   项目有排序，根据排序分阶段投入和释放资源

Ÿ   三级计划管理体系

Ÿ   项目绩效管理和成本核算管理体系清晰

质量

管理

Ÿ   事后进行质量管理和归零管理

Ÿ   通常质量管理的责任主体是质量管理部

Ÿ   以共享和评审以及测试、验证和归零管理等多种手段构建在设计中建立质量的模式，全员参与质量管理

Ÿ   质量管理责任主体是系统级工程师和主审人

评审

管理

Ÿ   技术管理和决策管理混为一谈，评审要素不清晰

Ÿ   通常变成批斗会和头脑风暴会

Ÿ   评审效率低下，没人对评审效果负责

Ÿ   技术评审、决策评审和市场评审分离，设立评审要素

Ÿ   事先设立主审人，建立主审人负责的评审制度，而不是临时抓差

成本

管理

Ÿ   基本上在研发过程中更多的关注物料成本

Ÿ   成本和定价以及开发过程成本联动，先做成本和价格趋势分析，在设计中构建成本优势

绩效

管理

Ÿ   无财务和市场的指标，基本上是部门设计的过程指标

Ÿ   组织绩效和个人绩效没有分离

Ÿ   财务、市场和过程的指标相结合，包括交付、财务、竞争能力提升和可持续发展等七大指标

Ÿ   组织绩效和个人绩效分离，先考核组织绩效，在组织绩效的基础上再考核个人绩效，如果团队目标没有完成，不考虑个人绩效