专业化发展 产品化运作

当华为遇到成长瓶颈，聘请国际四大知名咨询公司开始管理改革，在付出近10亿以上的代价终于获得成功后，我便萌生了自己创立一个在咨询领域内与国外公司一拼高低的中国本土咨询公司的想法。

七年前，怀着构建一个国内领先咨询公司的梦想，怀着自主创新救国的抱负，我毅然辞去了华为和上市公司高管的职务，开始构建融智咨询。随后，一批合伙人怀着同样的梦想和希望，加入到创业团队，七年来，公司在通信、军工、医药等行业取得了一些成绩，尤其在军工板块的航天和电子领域取得了绝对的领先地位，获得了国资委以及总装备部等主管部门的肯定，在军工企业的产品化和国内企业的IPD建设上，我们已经成悄悄的成为了国内咨询的领头企业，竞争对手也变成了国际巨头IBM，公司基本生存了下来。

随着中国国内企业的能力不断提升和对研发自主创新的要求，高科技企业的管理也日益成为企业成长的刚性需求，但是中国的咨询行业缺少规范化的运作，咨询队伍缺少职业化的素养，人才培养困难，高科技的研发领域，客户需求千变万化，各种问题万象众生，远不是我们想象的那么简单，我们能够活下来不是因为我们足够强大，而是因为行业不规范，竞争对手太弱。

回顾七年来走过的每一步，尤其是今天，我们挥舞着爱国的大旗，与IBM等国际巨头开始进行正面的对抗。如果我们不对目前所面临的环境和现状进行好好分析，不对过去所犯的错误进行好好总结，不对未来的发展进行好好架构，融智的红旗能够打起来吗？

反思我们合作过的每一个客户，实施过的每一个模块和项目，我越来越有如临深渊，如履薄冰的感觉。正是客户对我们给予很大的信任，我们更要肩负帮助客户实现市场成功和财务成功的重任，因为我们对未来还有梦想，我们才敢回思过去一个个惨痛的教训，一幕幕幼稚的错误。我们不能不对客户进行针对性的需求分析，盲目照搬华为或统一的管理模式，我们不能追求面子工程，盲目为扩大公司的规模而不顾及竞争能力的提升，我们不能对不注重高级干部和高级人才的引进和文化及价值观的统一。因为我们对未来还有希望，我们才敢重新架构规划未来，我们才敢对过去所犯的错误一一进行改正，未来几年是我们二次创业的时机，我们必须按照专业化发展、产品化运作的思路对我们的工作进行归零，重构公司的商业模式和战略以及管理，重点做好以下事情：

一、     从个体文化走向组织文化

1.   重新对公司的愿景、使命、价值观进行定义和诠释

2.   建立公平、公正、透明的面向战略产出的薪酬结构体系

3.   以业绩考核为核心改变为以业绩和任职资格以及对组织和团队建设相结合的绩效管理模

二、     重构公司的产品和商业模式

1.   梳理公司的产品树和技术树，走CBB和产品化之路

2.   对核心专业产品重点发展，一般产品构建合作模式，外包合作

3.   打通咨询、培训、软件和投资的一体化的商业模式

三、     严抓公司内部流程和项目管理

1.   建立咨询的IPD流程体系，做好需求分析和项目落地策划

2.   由单一的重视业务活动转变为业务活动与管理支撑制度并重，提高项目落地的可实现性

3.   做好项目总结和反向梳理，归纳总结模块的成功案例和行业基础数据

4.   建立PDT，PDT成员包括咨询经理、市场经理、客户经理、软件实施经理，按产品对客户进行全流程的负责

四、     重新构建营销体系

1.   建立直销与渠道结合的模式

2.   建立市场体系，主动规划客户

3.   强化全员的市场意识和客户管理意识

五、     加大员工培训和专业化的发展

1.   建立按专业的培训体系

2.   建立专业发展通道，将设计与实现分离，尽量招实施的人才，走专业化的道路

如果我们空有激情，空怀报国的梦想，我们只能上演堂吉诃德式的悲剧，只有不断正视错误，走专业化发展、产品化运作道路，不断进行自我批判，始终坚持以客户为中心，不断地、分步骤地解决客户的问题，我们才能扛起民族咨询业的大旗。

草木知春不久归

百般红紫斗芳菲

衷心的希望公司的各位员工认真反思，走专业化发展道路，按产品化运作，为国家创新型企业的发展、为客户竞争能力的提升、为公司美好的未来做出自己卓越的贡献！