《产品研发管理》节选之"典型技术型企业的组织结构及六大分离"

根据技术型企业的活动层次划分，其对应的组织形态有以下三种：

1.  委员会：对规划、评审、决策负责

2.  产出线：对产出负责、按照项目方式运作

3.  资源线：对人的培养、成长、知识积累和职业通道负责

典型的技术型企业的组织结构应该包括以上三种形态，典型结构如下图：

图：技术型企业的组织结构

这种架构实现了以下分离：
1.  技术开发与产品开发和预研分离
技术体系的核心业务是：
1)   构建技术平台，形成技术储备，发现新的技术增长点；
2)   建立技术标准和技术规划，形成核心技术以主动引导客户，并在技术上领先竞争对手，同步培养优秀的技术人员，构造行业影响力。
产品体系的核心业务是：
1)   以成熟技术和平台快速而低成本的满足客户的要求；
2)   在周期、成本和可靠性以及可生产性和可保障性上领先对手，在市场和财务指标上构建核心竞争力。
预研体系的核心业务是：
1)   对未来的技术和产品进行探索和研究，形成企业的技术储备；
2)   提高企业技术领域的影响力。
预研部门对有风险的产品或技术的开发进行管理的一个部门，其管理部门是固定的，但其项目人员是流动的，要根据项目的状态，人员从技术开发转到产品开发，因此预研部门的项目人员是“铁打的营盘流水的兵”。
2.  市场体系与销售体系分离
公司的营销活动通常分为市场需求、产品规划、产品策划以及产品销售，技术型企业的市场需求和产品规划以及产品策划需要更高级的熟悉技术和业务的人员来担任，因此一般情况下市场部和销售部通常分为两个部门：
市场部主要由熟悉技术和业务的人构成，通常情况下要求研发人员和高水平的客户经理转入市场部以便进行市场需求和产品规划，客户经理更多的是在各个区域或客户所在地进行客户关系管理、客户维护、销售过程的控制。
市场体系的业务是：
营造好的市场环境，做好路标规划和产品规划，主动引导客户，并做好产品的市场需求分析，拉动研发开发新产品，制定营销策略；
销售体系的业务是：
客户关系管理、销售过程管理、服务管理和市场管理。
3.  产出线与资源线分离，明确不同类型的产出模式和产出流程
1)   产出线：对产出负责、按照项目方式运作
2)   资源线：对人的培养、成长、知识积累和职业通道负责
由于产出线有项目、有预算，而资源线有人，产出线通过项目方式与资源线签订资源承接或任务外包合同，资源线必须在年底进行核算其从产品线获取的内部收入以实现内部虚拟盈亏平衡。
产品线与资源线的详细描述见后续章节。
4.  决策与职能体系管理及职能体系执行分离
1)   委员会：进行决策的机构
2)   职能部门：进行体系建设和决策支持、组织监控以及绩效管理的部门
需要注意的是职能部门的职能要下沉到业务部门中去，比如说华为公司各部门分别建立了运作管理部和干部部，直接管理本部门的项目管理、成本管理以及人力资源管理，行政上对本部门首长负责，业务上归口相应的职能部门。
3)   业务部门：不仅要完成本部门的工作，还要完成本部门的管理工作，即执行人力资源、财务管理、质量管理等相关部门在本部门的直接管理工作。
5.  系统设计与实现相对分离
体系设计在公司解决方案部设计，系统设计在产品线解决方案部设计，项目或产品设计由PDT系统设计师设计；系统实现由各项目成员完成。
设立解决方案部，系统部的目的是鼓励公司高手参与规划和设计，保证研发质量，同时低水平的研发人员从实现开始积累经验，逐步上升到系统级工程师，进行系统设计。如华为公司，在公司和各产品线设立解决方案部，在PDT中设立系统级工程师，以实现系统设计与实现相对分离。
6.  开发与测试和验证分离
产品、技术、项目开发由跨部门的PDT团队负责完成，是否能够进入下一阶段，则由质量、测试部门负责，因此设立独立的测试部门和验证部门可以有效的保证产品的质量，在设计的过程中解决产品的问题。