华为成长的“乌龟逻辑”

《中外管理》编者注：“一路闷声”发财的华为 ，在20年的发展过程中，走出来怎样的成长路径？前华为副总裁也是华为研发体系的构建者周辉为您解读华为成长中的另类逻辑。

以百米冲刺的速度跑万米，会倒在离终点仅有600米的地方，而乌龟一样的“慢跑”精神，则能够使企业获得持续性成长。

在华为公司2013年干部工作会议上，创始人任正非作了如下开场白：

古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶，在草地上小憩一会儿，结果让乌龟超过去了。华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这20多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过他们吗？

事实似乎正是，乌龟一样的“慢跑”精神，最大程度地奠定了华为今天的市场地位。

但如果相反，“你是以百米的速度在跑万米，总有一天会倒在600米的地方。”亲历华为成长超过10年的前华为副总裁、现任北京融智咨询董事长周辉如是说。

这个比喻，其实放在任何一个企业身上都不为过。周辉对《中外管理》进一步解释：“企业成长得越快，有可能死得越快，因为它没有经历过曲折，没有经历过九死一生，那么它身上的抗癌细胞没有成长，有可能是活不下去的。”

而历经九死一生，抵御过衰弱的市场环境，一个企业还没有倒下去，并且还有一批人，这才叫成功。华为2013年冲刺到了2200亿元的规模，但华为人却还十分自谦：“华为公司一直都没有成功，我们一直在成长。”

（格言：没有经历过九死一生，不能抵抗衰弱的市场环境，企业就不算成功。）

不求“快”，怎样赢？

华为一路“慢跑”，不仅跑过了本土对手，而且连国际大公司也被甩在了后端。比如：华为早在2008年就超越了飞利浦，成为世界专利年度申请数量最多的公司。其中的“杀手锏”是什么？

讲一个老生常谈的故事：

有两个人在森林里奔走，又累又渴。这时候，突然来了一只老虎，一个人在系鞋带，另外一个人说，反正咱们跑不过老虎，为什么要系鞋带呢？那个人说，我系鞋带的原因，是我只要跑赢你就行了。

这个故事给华为的启示是：任何一个产品、任何一个区域，你不用去做很大的规划，而是把你的对手跑赢就OK了。一如周辉所总结的：“落后于别人的地方根本不需要规划，瞄准对手去打则是真正的规划。”

所以20多年来，华为一贯的作风是：如果公司没有对手，就要考虑产品有对手没有？区域有对手没有？你个人有对手没有？如果国内没有对手，就要放眼到国际上；如果国际上没有对手，则要思考未来的对手是谁？”

“一个企业没有对手就没有活力，人就是在不断超越对手的过程中成长起来的。因为整个行业的发展趋势是看不见的，但对手是看得见的。”周辉的理解颇有深意。

正因如此，后来，华为在走向国际化时，公司对所有的经理层都定下三个指标：第一，跑赢GDP加CPI；第二，跑赢行业增长率；第三，跑赢行业老大。看看华为这两年的光荣业绩，这三条基本上做到了。

作自我批判的“乌龟”

一直被外界传为佳话的华为文化核心之一，就是自我批判精神，也被任正非视为“拯救公司最重要的行为”，这种高度自省因此使得华为能够持续成长。

离开华为多年的周辉，至今对老东家的这种文化认同依旧。在他看来，作为重要核心竞争能力的公司文化，早已深深地印刻于华为人的骨子里面——即便最简洁的“华为五问”也无一例外。

“在华为内部，如果谁成功了，我们一定要问自己五个问题：第一，我还能做得更好吗？我是否真正付出了比别人更大的努力？第二，换了别人是不是会比我做得更好？第三，我是不是躺在前人的肩膀上才能取得成功的？第四，我有独特贡献吗？我的独特贡献对公司的增量拓展有成绩吗？第五，在成功的过程中我和团队的能力提升了吗？”周辉对此娓娓而谈。

正因如此，华为开会的原则也有着与众不同的哲学：如果开庆功大会，要先说别人做得好，再说自己做得差；如果开批判大会，要先说自己错在哪里，然后再说别人如何。之所以与常规逻辑反着来，原因正是批判与自我批判的文化价值观使然。

“如果一种文化不被吸收，那么一个团队就很难形成、很难成长起来。”周辉直言。

也正是基于自我批判，使得华为另一个“怪异”的标准成为惯例：如果管理层做得不好，或者年底没完成既定任务，就会被毫不客气地降职降薪“处置”，这个比例占到40%。所以一个成长性的企业，一年若没有20%以上的管理层“戴罪立功”，企业就没有活力，被华为视为一种信条。

“但其实后来我们发现，这40%的干部戴罪立功是挺有好处的，如果你跟客户处得好，他知道你去年没完成任务，今年就会帮你。”周辉回顾说。

继承式创新

在中国企业当中，华为几乎是一个公认的富有创新能力的公司。

但在特斯拉这种颠覆性创新的产物成为今天的热捧对象之时，身为传统行业的华为，该如何定位自己的创新之道？

“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，你们要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方……不保守，勇于打破目前既得优势，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上特斯拉。”

这段话也是任正非在华为公司2013年干部工作会议上放出来的豪言。

的确，与其追求特斯拉的颠覆性创新，对于华为不如发扬自己更切实际的“后发式追赶”。

1990年中期，在一度追求纯技术创新的导向下，华为开发的交换机和传输设备曾因过度的“自主创新”而产生不适应症——导致运营商大量退货。后来，在认识到通信行业客户的一个基本需求是，“对已成熟技术的继承，是提高产品稳定性和降低成本的关键”后，一种“继承式创新”在华为推行。实际上就是反对盲目创新，而经过理性的借鉴与创新，则更多的被公司鼓励。

用周辉的话进一步说，“要把创新变成日常管理的一种机制，点点滴滴地改进，而不是一想到创新就要做颠覆性创新。”