产品线及产品开发项目的财务管理

融智资深顾问  耿艳艳

      投入产出比是评价产品线及产品开发项目的重要指标（注：按ISO 9000定义，产品泛指硬件、软件、服务及流程性材料）。目前很多企业在产品开发过程中普遍存在的问题是，过多地关注技术与功能，而忽视成本和开发资源的约束，缺乏从商业角度看待产品开发的意识及方法。集成产品开发（IPD，Integrated Product Development）模式强调的是“准确、快速、低成本”地开发新产品，强调以产品开发的投入产出效益为经济评价指标。“财务经理”是产品开发团队（PDT，Product Devolopment Team）中的核心角色之一，本文介绍该角色在整个过程中的定位、职责、关键活动、财务决策评审要素以及“财务经理”的选拔和培养，从而推动产品线及项目的财务成功。

      一、IPD团队的“财务经理”角色

      IPD特别强调跨部门的团队协作。在产品开发团队中，财务人员承担财务管理（含投资、融资、预算、成本、核算、分析）角色，负责提供财务方面的专业意见。

      IPD管理体系中，涉及财务人员的跨部门团队有三个：

      1. 投资评审委员会（IRB，Investment Review Board）。由战略、市场、研发、财务等方面的公司主管、公司有关部门负责人、产品线负责人等组成，一般由负责战略和营销的公司主管牵头，办事机构为公司级财务部。它是最高级别的跨部门团队，负责对公司重大投资项目的评估。

      2. 集成产品组合管理团队（IPMT，Integrated Portofolio Management Team for Product Line）。由产品线负责人牵头，成员包括来自公司不同职能和专业部门（包括研发、采购、财务、制造、市场、技术支持、质量等）的主管或代表，并且每个部门只有一个代表。其中，财务经理主要负责：在投资效益方面考察备选项目的可行性或多个备选项目间的优先顺序，从财务的角度对开发项目行使决策权，确定项目的取舍以及资金释放的先后顺序。

      3. 产品开发团队（PDT ，Product Development Team）。由产品经理、核心组和外围组组成，产品经理由产品线负责人聘任（可视情兼任），成员来自不同职能部门和专业部门的执行层，核心组中每个部门各有一个代表，而外围组中则可有若干人员。财务经理属于核心组，行使决策以外的财务管理职责，实现财务对PDT的承诺。

      二、IPMT的财务活动

      IPMT（可理解为产品线决策委员会）财务活动的突出特点是财务决策，且受IRB对IPMT和IPMT对PDT两方面评价要素的约束。

      （一） IPMT财务经理的主要活动

      IPMT中的财务经理是从公司角度参与项目管理的，主要活动有：

      1. 按照公司的财务状况和财经政策，与IPMT中其他功能部门代表沟通、协调，促使IPMT做出符合公司利益的决策；

      2. 代表公司财务对项目进行决策，审批资金的释放；

      3. 协调各个PDT与财务功能部门的关系，确保各个PDT经审批的资金到位，其他财务事项顺利运作。

      （二） IRB对于IPMT的评价要素

      1. 产品的收入和毛利：即投资项目的销售规模及获利能力，IRB希望IPMT作出的决策是——投资了获利能力强的产品并具备较大的销售规模。

      2. 新产品收入占销售收入的比例：这是评价研发投入产出效率的重要指标，新产品收入占销售收入的比例高意味着研发费用投入的有效，反之就效率低。

      3. 研发浪费的数量和比例：“研发浪费”包括很多内容，如项目中途取消或最终失败、版本升级或需求更改其中的呆死料、新产品上市时间的延误及其他浪费（如质量问题归零）。

      （三） IPMT对PDT的评价要素

      •产品开发到投放市场的时间；

      •产品开发到产生盈利的时间；

      •基础性技术的重复使用率。

      （四） 关于评价指标的计算

      上述评价指标（包括许多非财务指标）的正确计算需要财务核算与统计系统的强大支持。初期，以计算计划完成率为主，具备基础的财务核算功能后，再逐步予以完善。

      三、PDT的财务活动

      1. 进行财务预测分析，编制项目投资预算

      IPMT为说服IRB进行投资，须向IRB提交业务计划书（或称商业计划书）初稿，业务计划书初稿批准后，下达产品开发任务书（或项目任务书）给PDT，实现MM（Marketing Management）流程和IPD流程的交接。业务计划书在IPD的概念阶段和计划阶段将由PDT进行两次滚动修订，计划阶段结束前需提交IPMT审核、IRB批准。

      在业务计划书编写过程中，市场营销部预测产品的生命周期、销售量、价格及销售资源投入，研发部门预测开发周期及开发资源需求，制造部门预测制造设备、场地需求及生产工时投入，采购部预测每个部件的采购成本，技术支持部预测售后服务资源投入等，这些预测信息都作为财务预测的输入，财务人员根据这些预测信息，应用自身的专业知识进行产品开发的财务预测（包括产品生命周期内的现金流量状况），编制产品的投资预算，进行盈亏平衡预测和风险分析，并对预算的可行性进行评估。

      IPMT和IRB管辖的产品开发项目不止一个，所以，IPMT要审查不同PDT的业务计划，看哪一个更好，IRB批准时也要从多个项目中作出权衡。审查和批准的重要依据仍然是各个项目的财务效果。

      2. 产品开发成本跟踪及目标成本控制

      IPD在成本控制方面主要针对两个目标：一是降低开发成本（开发费用）；二是降低产品的结构成本（固有成本）。

      对于财务来说，一方面，要建立跟踪产品整个生命周期的核算体系，包括开发成本、采购成本、销售费用、制造成本、技术支持成本等；另一方面，要与技术人员一起，通过对产品结构和销售价格的预测分析，制定各个阶段产品设计优化的目标成本，据此为开发人员的产品设计提供成本控制的方向。因此，通晓成本预测、进行事前成本核算是财务人员非常重要的职业技能。

      3. 进行项目营运资金管理

      对于PDT需要多少营运资金的预测是财务的职责，筹集所需资金也是财务的职责。财务经理要根据随时变化的项目现金流动状况编制营运资金计划，做到既不能浪费资金也不能由于资金短缺影响开发进度。

      四、财务决策评审

      决策评审是IPMT管理产品投资的重要手段，在决策评审中，始终是站在投资商的角度来进行评审的；通过决策评审点的评审，IPMT可以审视每一阶段的投资效果，评估下一阶段投资的风险，这样就可以更有效地控制好产品投资的风险。IPMT决策评审后，需提交IRB审批。财务决策的评审要素如下图所示。

      五、IPD中财务面临的挑战

      财务分析和决策在IPD中不仅仅是给研发部门提供一种跨部门的支持，还要对产品开发做出财务方面的承诺并对其承诺负责。PDT就相当于一个小公司的运作，财务部门不只是给这个小公司财务方面的支持，还必须参与整个决策过程。因此，IPD在给予财务充分发展机会的同时，也给财务提出了严峻的挑战。

      一方面，专业的财务人员在项目管理中的参与程度小、参与意识弱，对开发业务了解少，而成功的财务管理是“财务与业务相结合的财务管理”。应该说，IPD对“财务经理”角色的要求是很高的，这种现状迫切要求财务人员开放自我，参与成本分析、产品定价到走向业务。另一方面，项目经理或相关业务人员也应在财务部门的帮助下，了解财务、学习财务、乃至扮演财务经理角色，只有这样，“财务经理”角色才能逐步胜任IPD赋予的各项职责，促使IPD的成功实施。