集成产品开发（IPD）是技术型企业的必由之路

融智公司IPD顾问小组

        随着国家的产业转型以及自主创新能力的提升，中国的高科技企业面临着从项目型向产品型及市场型转变的过程。在这个转变过程中，采用什么样的思想、方法和工具最有效，成为不少企业思考的问题。

        国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上存在这样那样的问题，根据我们的了解和认识，体会最深的有以下几点：

        1） 跨部门协作困难。比如，产品开发被认为只是研发部门的事，其它部门只是义务配合一下，这与产品开发活动的本质就相差太远了。再比如，项目组并不是真正的跨部门小组，职能部门所拥有的权利和责任比开发组多，责任的划分模糊，一旦出了问题，部门之间就相互抱怨及推诿责任。
        2） 前期设计经常被推到重来。在产品开发前面的阶段，除了技术部门以外，测试、制造、维护、财务，甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面的需求考虑很少，导致产品开发后面的阶段要花大量的时间和精力来修改前期考虑不周的错误，甚至要重新设计。
        3） 不重视技术积累及共享。每一代产品开发对前一代产品都没有继承性，直接影响了产品的稳定和推向市场的时间。国内一家高科技企业在进行器件归一化工作时，发现100欧姆的电阻竟达12种之多，经过分析，最后归并为4种。

        与以上企业的研发现状和问题形成鲜明对比的是，华为公司通过长期的研发管理努力和集成产品开发（IPD）的实施，形成了世界级的研发能力。美国3COM公司CEO Brucel Claflin对华为如此评价道：“在同意成立合资企业前，3COM公司已经花了数月同华为的工程师会面洽谈并测试产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为世界级的研发能力。” 那么，IPD到底有哪些优势？

        IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。系统化的管理体系应该包括思想、模式和方法三个层次，对IPD的理解也应从这三个层次来看：
 
        一、IPD是一套产品开发管理的思想

        它的核心思想体现在6个方面：
 
        1） 产品开发是一项投资决策：IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。
        2） 基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把事情做正确。
        3） 跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。
        4） 并行开发模式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。
        5） 共享CBB（Common Building Block）：即重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用。CBB是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。 
        6） 结构化流程：产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程，IPD流程在非结构化和过于结构化当中找到了平衡。

        二、IPD是一个完整的、可操作的产品开发模式

        所谓模式，就是系统要素的有机组合方式。产品开发管理系统包括了很多要素或组成部分，IPD都无一遗漏。IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队和PDT，Product Development Team，产品开发团队）、两大流程（即市场管理流程和IPD流程）和一系列的要素。这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具几个方面。根据这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如IPMT决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。
 
        三、IPD是一套集成了多个最佳实践的方法集

        主要包括7个方面的方法论：

        1） 客户需求分析：$APPEALS，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位；
        2） 投资组合分析：如SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析） ；
        3） 衡量标准：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，TTM，TTP（产品盈利时间），CBB等 ；
        4） 跨部门团队：如核心小组法；
        5） 结构化流程：IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程；
        6） 项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程；
        7） 异步开发及CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在CBB的基础上实现产品开发的快速和高效。

        四、IPD是系统性的研发管理解决方案

        一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线相交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好有回复到原来的组织模式。一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝，然后在公司推广。两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。一家消费类电子产品制造商随着公司规模扩大和产品增加，决定加强职能建设，划分了工业设计部、结构部、电气部、燃气部、工艺部、模具部等部门，并实行主设计师制，有主设计师负责产品的开发工作，两三年后，各项研发职能是加强了，但产品开发离市场远了，难销售了。

        在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品开发流程不好，也不是企业不应该强化职能管理。管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。上面三家企业的错误在于没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。 在西方，管理界和企业界从上个世纪90年代初开始就在寻求系统性的研发管理解决方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。IBM系统引进了PACE（Product And Cycle Excellence，产品及周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功，从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年下降到16个月，并践行了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD：Integrated Product Development）。

        IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。IPD已经被业界证明并且经IBM、美国军工企业及世界五百强企业成功运用。1998年，华为公司引进了IPD，经过三年的落地实施及之后近十年的完善与发展，华为已经发展成为2009年中国电子信息百强的领军企业（海尔、联想分列第二、第三）。目前，IPD在中国正在开始推行，但IPD是一个复杂的系统工程，涉及到战略规划、市场开发、产品开发和技术开发的有效衔接，涉及到流程、组织和绩效的协同，涉及到项目管理、质量管理、成本管理的配套，其推行和落地需要一整套系统的思路和方法以及运作技巧。为使中国的企业有效、快速地推进IPD，作为原华为副总裁、IPD的主要实施负责人之一，周辉先生将自己的亲身经历，并结合在亿阳、华旗、启明星辰、东阿阿胶、中国航天、中国电子等数十家企业的推行和验证的经验，设计了适合于中国成长型企业产品开发管理的一整套的原理、工具和方法，以避免企业IPD实施失败或走弯路。