基于能力/过程/结果的绩效管理模式

融智顾问  

      面对竞争激烈的市场，技术型企业在产品和服务创新的同时，必然要向管理要效益。推行绩效管理，是这些企业（特别是正在市场化转型的军工企业、快速增长下的高技术企业）的必经之路。但是，不少技术型企业纷纷表示，他们在推行KPI（关键绩效指标）过程中遇到了不少问题，甚至半途而废。通过深入研究和多年实践，我们提出了“基于能力/过程/结果、不同人员各有侧重、以团队绩效为导向”的解决方案，很好解决了技术型企业的绩效管理问题，在企业应用中得到了肯定。

      一、技术型企业绩效管理面临的现实问题

      由于长期计划体制的影响、对绩效管理片面的理解、盲目选择甚至照搬绩效工具以及技术创新本身的不确定性（可能失败）等原因，不少技术型企业面临绩效管理推行困难的局面。
     
      主要问题有：

      1. 营销人员的绩效考核指标（KPI）容易量化，而研发的绩效指标不好定，更难以精确量化，研发绩效如何考评？
      2. 预研（技术探索和核心技术攻关）是创新活动，存在失败的风险，项目失败了研发人员的绩效如何考评？
      3. 研发人员成果转化成市场（包括内部客户化）结果的时间可能滞后，如何兼顾研发人员基于产出的激励和基于现实的激励？
      4. 项目经费有的多、有的少，研发人员难免有挑肥拣瘦的思想，主管该如何分配工作和分配奖金才能减少抱怨？
      5. ……
     
      二、建立健全绩效管理要素

      绩效管理不仅仅是绩效考核，不能只重结果。按照融智绩效管理与薪酬结构关联模型，用好三个要素且与薪酬激励闭环方为上策。技术型企业应当基于任职资格测评认证，对人员的能力进行考核，与基本工资挂钩；基于个人的月度或季度PBC（即个人承诺的工作事项），对工作的完成情况进行考核，与绩效工资挂钩；基于季度或年度 KPI，对结果进行考核，与季度或年度奖金挂钩。

      这就是基于能力、过程、结果的绩效管理模式，一些具体的操作方法简要说明如下：

      1. 推行任职资格，把合适的人放在合适的位置上

      首先，设计企业的任职资格框架体系，开发任职资格标准，逐步实现将员工按专业和等级进行评价和区分，并纳入人才库。之后，按人员的适岗情况进行职业生涯的引导并给予相应的工资待遇，针对不适岗的情况实施必要的配置措施，实现把合适的人放在合适的岗位上。

      2. 建立过程绩效管理的方法，及时纠偏

      以业务流程为依据，识别每项工作特别是创新型工作实现的路径，在关键的路径节点设置过程指标。同时，根据公司整体的价值导向，建立优先于过程指标考核的行为规范考核。过程考核的主要内容包括行为规范、防火墙（必干的基本业务工作）和过程指标。月（季）度考核中，要按10%优秀、20%良好、40%称职、20%基本称职、10%不称职的比例（接近正态分布，具体比例可视情调整）进行人员的强制分布，并与月（季）度的浮动工资部分挂钩，以便及时纠正工作偏差。

      3. 区分团队绩效和个人绩效

      首先，区分团队绩效和个人绩效的层级关系，团队负责人承担团队绩效。对承担团队绩效的个人，要有KPI和相应的授权，做到责权利统一。建立完整和可关联的绩效指标库非常关键，让负责人用定义清晰的指标来帮助员工设计达成绩效的正确路径，而不是围绕指标本身做文章、讲价钱。

      其次，成员承担个人绩效但与团队绩效挂钩。团队绩效的结果一定要对团队中的个人绩效产生影响，形成员工关注团队指标的氛围。以研发中心为例，下面有若干专业室，绩效考核时，对专业室进行强制分布，团队的绩效结果决定员工绩效的分布比例，比如获得A等绩效的团队，其S等绩效的员工人数可以增多。这样底层员工的绩效直接受团队绩效的影响，促使员工在完成团队绩效的基础上努力提高个人绩效。

      4. 建立追溯奖励机制

      研发成果投入应用的时间可能滞后，正式转化为产品并投入市场的时间则可能更长。为此，要建立预支奖励和追溯奖励机制。以鼓励技术成果的产品化和市场化。

      5. 设定战略岗位津贴

      设定战略岗位津贴的目的是补助员工，特别是高手在从事创新活动时可能受到的现实利益损失。这对于培养人才和鼓励高手做新项目非常重要。

      三、如何避免踏入绩效管理的误区

      根据我们的实践经验和了解到的企业切身体会，建议在建立和推行绩效体系时，要把握好以下几个原则：

      1. 避免照搬上级或其他公司的绩效体系。

      应根据自己企业的实际情况，合理运用本文所述的绩效管理构架；

      2. 避免人力资源部过深介入业务部门绩效考核的实施。人力资源部门是企业绩效制度的组织起草者和建议者，企业负责人是批准者、真正的制定者。在实施过程中，人力资源部扮演指导者、监督监察者的角色，而真正的实施者是业务部门的各级负责人；

      3. 避免不分对象、单纯结果导向。

      在技术型企业，单纯结果导向是走不通的，甚至直接推行KPI考核都不具备条件，必需建立全要素的绩效管理框架，区分组织中的不同人员，进行与激励相结合的绩效结构设计；最初可能不急于建立结果指标，先从梳理行为准则入手，逐步完善绩效管理的其他要素。

      4. 避免孤立建设绩效管理体系。

      绩效管理体系是企业主要的支撑体系之一，开展绩效管理体系设计的同时，一定要和其他管理体系之间进行匹配设计，才能实现绩效管理体系真正落地实施，才能对业务发展起到真正的作用。所以，企业如果考虑咨询公司的协助，则不妨优选系统化的咨询公司，特别是顶层框架清晰，要素间关联关系明了且有推行经验的公司。

      按照上述思路，我们在数十家技术型企业所推行的绩效管理都取得了很好的进展。过程中的问题逐渐由本文开始所提的那些问题转化为任职资格标准的演进、过程绩效指标和结果指标的优化、薪酬导向的调整等前进中的问题。通过进一步的咨询工作，这些问题也都最终一一化解。通过建立健全任职资格、过程控制、KPI结果三者相结合的绩效管理机制，企业必将走向健康快速发展的道路。